课程定位

面对下一年度目标，销售、生产和财务常从不同角度提出数字，最后的表格可能看上去统一，团队却对订单资源和执行约束没有达成理解。这个专题对应原季度课表中的年度经营计划。课程方向侧重在正式启动前让目标、可用资源、关键假设与责任岗位相互对应，练习将大目标拆为可以观察和复核的行动安排。

课程内容与学习重点

一、从经营回顾提出可以检验的计划假设

用同一口径查看上年度收入、客户保留、交付时长和主要成本变化。把已经确认的结果、一次性事件与还不能解释的现象分开。面对下年度机会，记录当前有什么事实支持，例如历史案例、新区域合同或已有产能。

设置基准与保守两个样例，比较若客户数量、毛利与交付能力任一变化，哪几项月度计划也要重新算。解释预计依据来自哪里，并标注接下来要补的证据。

二、把目标和资源分配落到岗位任务

选择一个重点目标，列明哪些动作依赖销售、生产、人力和财务协调，核对预算、人员培训和供应资源的排期。对在同一阶段争用同一个人或供应商的两个任务安排先后，并写清确认条件。

用小组讨论模拟一次经营计划会，检查不同部门的数字假设是否相同，是否存在没人承担的工作。将争论改成需要确认的条件和可比较的备选方案。

三、形成下年度的滚动复核机制

将计划中的里程碑区分为经营结果、关键行动和资格条件。每个节点记录谁看数据、多长时间核一次、出现偏差后怎样定位。对影响重大的收入、款项与产能变化，写清何时需要提交经营层讨论。

整理一份经营目标说明、资源计划和复核记录。让缺席讨论的同事也能根据原材料复述决策理由，明白上次已确定的范围和需要再确认的事项。

课前可选一项当前争议的增长目标，用脱敏数据写清已有基础和核心资源限制。练习时关注怎样让计划对接一线工作，方便团队当月查偏差。还可以提前找一张跨部门支持表，对照之前曾在哪个岗位因没有收到资料而影响目标。

适合人群

适合企业负责人、事业部或职能部门主管，以及负责预算、项目排期和经营会议准备的人员。

开课与报名咨询

原开课通知所列时间为2026年12月9—10日，上课地点详询。单独参加方式、席位和费用详询。

没有成型的年度预算可以学吗？可以先把各部门选择和已经掌握的数据画进同一份计划，再逐步增补预算及后续反馈。

地点和上课时段怎样确认？季度表公布了12月9—10日这一整期，城市、授课人和具体时段尚需咨询。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。