课程定位

公司把部门划成不同的小组后，交付速度未必加快。一张跨部门订单如果仍要四位负责人确认，团队只能对自己看得到的工作负责，最后没有人了解整笔订单到底合不合算。本专题从内部经营体和创业体的区别入手，观察哪些业务有可核对的客户、产出和成本，哪些仍需共享支持。课堂可用一份不带敏感信息的业务流程图，练习提出切分方式，再从权限和协作条件中验证是否能够实施。

课程内容与学习重点

一、识别适合单独核算的活动

从一次完整的订单流程出发，把客户接触、报价、采购、执行和交付分开，观察每个环节有没有可描述的产出和接受方。了解一个流程依赖共享设备、客服或售后时，各方如何确认已经完成的工作，避免一部分团队只看到收入而另一部分常年承担成本。

让小组同时写出按客户分、按产品分与按交付阶段分三种方法。用同一份订单计算不同划分下需要多少次交接，讨论客户遇到问题时找谁，谁可以在现有预算内先处理。

二、把职责、决策权和支援逐项对齐

比较以稳定效率为目标的经营体和以探索新业务为目标的创业体。整理它们在人员、预算、质量、客户承诺与过程复核上的重点。可用审批与例外的说明，把团队能直接作出的决定、需要共同讨论的事情和定期看结果的事项放在一页。

选一份延期订单或投诉作为练习，检查小组推荐的分工能否定位原因。对于销售、生产和支持团队意见不同的情况，试写一条升级路径，说明跨组冲突如何分担成本和风险。

三、设计小范围试行与观察条件

先选一条能比较前后的业务线，以交付时间、回款和返工等事实评估拆分效果。为每周检查明确观察者和信息入口。发现流程局部变快但整笔订单成本上升时，回到划分标准，检查是否该减掉交接或把关键节点合在一起。

练习可形成经营单元说明、各方支持事项和试行检查表。保留调整边界的条件和每次修改理由，使下一批试点在已有事实基础上开始。

建议用一笔典型订单去模拟问题、责任人和资源申请，保留原流程和新方案的对应关系，便于同事理解为什么这样调整。

适合人群

适合经营负责人、部门主管、组织发展人员和需要管理跨部门交付的项目经理。

授课老师

楼仲平。原通知在对应课题或教学时段列明这位讲师。

开课与报名咨询

原课表列出2026年12月11—13日的教学时段，城市为义乌。单独参加、具体时段、名额及费用详询。

没有完整管理报表能做吗？先用一笔实际订单和可确认的交付事实记录，补齐重要口径后再考虑扩大核算范围。

能直接把现有部门切成几个经营体吗？可先画出各方交付结果、共享资源和对客户的总责任，选择一项业务试行后再调整。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。