组织能力建设实务班课程，旨在通过三十余年持续开展管理变革，华为构建了强大的组织能力。通过几个问题的探讨来了解华为是如何实践组织能力建设的，而企业应该如何做；通过学习变革项目运作与管理，帮助企业了解如何组建变革项目管理体系，如何管理变革项目运作与收益，如何处理变革中与人相关的因素来保证项目成功。

组织能力建设实务班课程特色与背景

课程背景

“华为总是在不断浪费资源，重复地做一件不成功的事情，但却没有能力一次性将事情做成功！”这是1998年IBM顾问对华为进行组织诊断得出的结论，而这一结论也是当下很多企业正在面临的问题。

华为通过30年持续的组织能力建设，逐步完成了这一问题的探索，也总结出了相应的经验——从管理的基本功着手，持续管理改进，才拥有了世界级企业的组织能力。

课程逻辑

支撑管理进步的四大能力

助力企业找到组织能力建设的抓手

课程大纲

课程一：《华为组织能力建设几个问题的初探》

学习目标：通过三十余年持续开展管理变革，华为构建了强大的组织能力。通过几个问题的探讨来了解华为是如何实践组织能力建设的，而企业应该如何做。这几个问题包括：组织能力定义、组织文化、组织流程、组织的学习机制。

课程要点

一、组织能力的定义

二、文化：组织能力的隐形力量

组织文化的重要性及其对企业的影响

为什么说创始人是组织文化的塑造者和推动者

三、流程：组织能力建设的抓手

流程与组织之间的关系

组织能力的定义

华为运营管理体系建设与变革

四、学习：组织能力健康的保障

如何建设企业的组织能力

组织的两种基本学习路径

基础管理工具的运用

组织能力健康度：组织的适应性应对能力

课程二：《业务变革项目管理》

学习目标：通过学习变革项目运作与管理，帮助企业了解如何组建变革项目管理体系，如何管理变革项目运作与收益，如何处理变革中与人相关的因素来保证项目成功。

课程要点：

一、引言

常态化业务变革赋予了华为长期有效增长的组织级能力

公司生存发展靠管理进步

华为公司持续改善三个端到端业务流程的运作

二、业务变革项目管理

华为业务变革管理体系(BTMS)

变革规划：在开展 业务规划的同时完成变革规划

变革项目执行：结构化流程，业务决策+技术评审

变革项目管理运作流程（PMOP）

各领域在变革项目各阶段的主要活动

区域变革管理体系

运营：以终为始，持续优化，不断提升效率和效益

案例1：变革收益的衡量

案例2：高项目质量要求

三、行为改变管理

人的因素是变革成功的决定因素

行为改变的八个方面

成功变革的八个步骤

案例3：实达电脑的启示

课程三： 《分析问题与解决问题——一般过程和方法》

学习目标：华为常说的结果导向其实就是解决问题的能力。华为人的基本功是通过基础训练形成的职业化素养，而分析问题和解决问题的能力就是其中之一。本课程通过学习如何定义问题、分析问题、解决问题并持续改进，透过现象看清问题的本质。

课程要点

一、问题解决流程（过程）的主要工具

PDCA管理循环

持续的管理改进：PSP

头脑风暴（纸片法）

逻辑树分析法

“空”“雨”“伞”思考法

二、解决问题的一般步骤

1.     意识或发现问题的存在

       ——什么是“问题”？

2.     对问题进行根因分析

        ——分析问题原因的主要步骤和工具有哪些？

3.     寻找可能的解决方案

       ——尽量罗列解决问题的各种可能方案

4.     选择最佳的解决方案

        ——选择最佳解决方案的几个方法

5.     拟定解决问题行动计划

        ——制定行动计划要素

6.     方案的执行与评估

        ——解决问题的系统方法和工具的重要性

课程四： 《华为实践：经验总结与反思改进机制》

学习目标：经验总结、失败反思对于企业而言，是0->1的过程，即将隐性的经验教训显性化；再经优秀DNA复制、流程固化等机制，就实现了1->N，即把个人/单项目最佳实践，构筑成为组织能力；将局部的最高水平，拉齐成为公司的各部门/各项目的最高水平。

本课程旨在让学员了解华为相关实践，启发学员思考设计自己所在企业的经验总结、失败反思以及推广固化机制。

课程要点

一、引子

1.   企业困惑

2.   华为常见的经验总结、反思改进活动

二、经验总结

如何发现优秀实践？

如何提炼优秀DNA？

如何复制优秀DNA？

三、反思改进

1.    华为：反思复盘开展方式

2.    研讨：我司如何构建类似机制

四、回顾：企业常见问题

课程五： 《“以项目为中心”的体系化建设与运营

——华为公司实践学习研讨》

学习目标：通过对本课程的学习，帮助学员了解企业项目化运作的必要性和价值；初步了解构建项目管理运作体系的基本方法；扭转观念，推动企业项目化工作开展。

课程要点

一、华为“以项目为中心”的管理体系

华为项目管理发展历程

华为如何进行“以项目为中心”的体系化运作

     （1）强基础——构建项目管理体系

     （2）鼓正气——深耕项目文化

     （3）育人才——黄埔军校，将军摇篮

     （4）立战功——上战场，打胜仗

二、“以项目为中心”的管理体系的独特价值

管理体系的几大作用

如何做好项目管理

三、企业项目化运作管理体系构建

企业项目化的五个阶段

企业项目化运作实施的八步法

搭建高效PMO组织，做好参谋和服务

构建决策/支撑组织及各类项目团队

项目化运作体系的构建是企业的变革

组织能力提升实施

四、企业项目化运作管理体系运营

基本概念

项目与运作/运营的关系

客观公正的项目评价体系好运营地图OMAP

组织级项目管理成熟度评估

五、总结

课程主讲

胡彦平   华为公司前高级副总裁、公司变革项目管理办公室主任

华为公司前高级副总裁、管理工程部总裁、公司变革指导委员会秘书长、公司变革项目管理办公室主任（PMO）、公司组织干部部部长、华为大学副校长，是享受国务院特殊津贴的专家。

傅依林   华为公司前全球咨询服务部部长、公司变革项目管理办公室主任

曾任区域流程与IT管理部部长、IT系统运行支持部部长、架构与规划部部长、应用开发部部长，流程优化管理部部长、变革项目管理办公室主任、企业业务集团ICT规划咨询部总裁期间，负责华为企业业务信息化战略规划咨询、智能制造咨询以及云业务咨询业务。

张峰   华为公司前质量运营部部长、系统部副部长

20年工作经验，16年海外欧洲各国工作经验，熟悉华为业务管理流程和运作要求、有丰富的海外各国客户和项目的实战经验，历任项目经理、商务部部长、办事处主任、系统部副部长、质量运营部部长等岗位工作。曾获公司级任总签发的总裁嘉奖令特等奖。

刘黎  华为公司前数通产品线技术部部长

1999年加入华为公司，期间组织完成产品线研发队伍发展设计通道的岗位设计、任职资格标准优化、专家品牌打造、设计师发展计划等课程开发，负责近2000人规模产品线的全流程的技术体系管理，见证了华为数据通信产品追赶并超越思 科的全过程。

易祖炜  华为公司前项目管理能力中心部长、项目管理专家、华为首批“蓝血十杰”

1997年加入华为公司，历任华为技术服务工程设计部副总经理、华为拉美海外区域市场及服务总监、公司流程集成部副部长，公司IFS变革项目群财经政策与流程项目经理、变革经理、公司集成服务交付ISD变革项目经理，公司项目管理能力中心部长等职务。负责或参与BT海外运营商认证项目、海外端到端E2E交付能力提升项目、全流程PM运作机制、集成服务交付ISD项目、华为通用项目管理及知识管理服务平台建设等多个重大项目。

课程对象

企业创始人及联合创始人、总裁/总经理、业务主管、PMO负责人

企业年营收规模不低于1亿元，创立时间不少于3年

备注

课程费用：38800元（包括证书、讲义、茶歇费用），食宿、交通费用学员自理