课程定位

拟进入一个新市场时，企业可以自己建设，也可以参股、合资或收购现有企业。每种选择对资金占用、决策权、团队能力和协同责任的影响不同。课程顺着投资动因、交易前评估、风险识别和投后治理展开，用一项模拟的股权投资讨论如何抓住真正的经营问题。强调把可核实事实、管理层判断和未证实的设想分开，为投资委员会形成一份可以继续追问的材料。

课程内容与学习重点

一、用经营目标解释为什么要买

先写清目标企业能补足哪种能力，例如技术、客户触点或生产资源。把参与项目的企业获益、被投资企业获益与股东回报分别列出来，再和自建、商业合作、分阶段参股的路径比较。逐项写出必须具备的前提及各方可见成本，留出放弃项目的条件。

课堂案例可以先用一个只需取得渠道能力的地区业务。比较买下全部股权和为了联合销售而签合同会产生的管理工作，包括需要取得哪些信息权、由谁决定后续投入以及哪个团队要培养。把预计好处追溯到当前经营事实，补上继续论证所需的原始材料。

二、把协同翻译成可验证的数据

按客户、供应、后台职能和产品四个方向列协同，重点区分节省的重复费用、可能的新收入和整合前没出现的投入。为每一项写可测基线、预计出现的顺序、影响因素及负责人。估值材料里的增长速度与协同预测需要使用一致情景，避免把同一收益反复计入。

试着改变一个假设，例如授权范围收窄或核心客户推迟续约，重新看成本、收入和管理注意力的变化。记录最容易让投资理由失效的假设，写下靠尽调可提前排查的问题以及只能在投后验证的问题，并明确两类发现如何影响阶段性决定。

三、安排投后治理和整合动作

画一张交割后最初阶段的责任图，把财务报送、业务决策、人员安排和系统切换分给具体岗位。比较核心主管留任和换人两种情形，讨论是否需要保留过渡机制。识别文化整合中的行为差异，如授权层级和奖惩标准，把抽象风险改写成可观察的事件。

为一项协同建立例会材料模板，注明预期、实际、差异和下一步复核。对损害日常经营的加速整合安排做好回退选择，例如先试用一个服务团队，再决定是否统一全公司。把事前拟议的激励和真实经营结果留在同一张记录中。

练习交付一份阶段性投资判断单，标出目标、替代路径、哪些事实改变后要重开评估，以及何时交接投后团队。

适合人群

适合参与投资项目立项、产业协同、并购尽调、战略规划或投后管理的经营、财务与项目人员。

授课老师

程海晋。原课表明确列为本专题主讲。

开课与报名咨询

原课表列明的专题安排为2026年11月21—22日9:00—17:00。本期具体地点详询。单专题开放情况、报名方式和费用请咨询确认。

一定需要财务建模经验吗？可先用模拟数据做事实和假设梳理，专业估值问题可以带到课程咨询中确认适合的学习深度。

可以带真实项目来讨论吗？可先去除公司、交易对象和商业敏感数据，保留可讨论的行业结构、决策条件和流程。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。