课程定位

部门间的岗位机会不同，拿项目数量直接比较潜力，很容易忽略员工有没有机会承担更大的职责。一次低分也可能来自任务分工发生变化。课程拟用虚构的多部门盘点材料，练习把过去表现与未来任务假设分开。AI负责协助梳理事实和提醒缺口，校准小组核定要观察的行为与后续验证机会。

课程内容与学习重点

拆分表现证据与发展假设

先从已知岗位的重点任务和目标岗位的挑战着手，将一条材料标成已发生行为、他人观察或者未来预测。请AI按业务场景整理记录，同时要求它保留原条目位置，方便复核者返回查看语境。若材料只说明有人参加过会议，就不能直接改写成主导项目。小组对照两种写法，看看哪些词不自觉扩大了事实，哪些表述仍能保留合理的不确定性。

讨论不同部门的评价口径

挑选两个部门材料并排呈现，比较项目周期、授权范围与协作角色。组员先独立填写初步判断，再开模拟校准会核对依据。对评价不一致的项，先比较观察机会与证据质量，再讨论能力差异。可用AI生成要追问的条件清单，但由会议主持选出真正影响判断的几个问题。对没有机会承担过某类工作的员工，记录待验证项和未来可提供的任务。

把判断变成一个可观察的发展任务

为一个潜力假设设计有限期限的观察任务，例如主持一段跨部门需求澄清会，提前约定由谁看哪些行为。写清需要提前准备的权限和辅导资源，也约定什么情形应结束或调整观察。复盘时让工具对照约定和记录草拟纪要，再核对哪些行为确有证据、哪些只是参与者对潜力的期待。最终将合议和异议各留一行，便于下一次校准会议回看。

拟定案例可使用三个虚构岗位，分别以执行交付、客户协同和新任务探索为主。每组选一位模拟员工写两条互相竞争的解释，再确定什么任务能帮助确认其中一条。交给别组复核时，材料应能让对方在不听口头补充的情况下追到证据、判断目前结论的强弱，并说明需要新增的观察条件。

适合人群

适合人才发展、人力伙伴、参与岗位梯队安排的经理，以及准备组织跨部门盘点会议的主持者。使用虚构档案即可参与练习。

开课与报名咨询

单专题开课时间、上课地点、学制、学习费用和参加方式详询。咨询时可介绍当前岗位、已有经验，以及希望在课堂上梳理的具体任务。

和正式晋升评审一样吗？课堂拟聚焦发展假设与观察任务的设计，正式晋升由单位评审制度与授权流程安排。

岗位跨度很大怎样讨论？可先建立任务和权限的背景表，把跨部门共同行为和岗位特有行为分别记录。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。