课程定位

面向高管HR与OD负责人，从人力资源专家迈向组织发展高手。

学习收获

• 1、统一思想，统一组织建设语言。能够回归战略和业务的原点，从中长期竞争力的角度抓组织建设，有共同的频道和语言；
• 2、建立组织建设的系统观。提高基于战略和业务看待组织问题的系统性，将组织问题转化为组织议题，减少争吵、伤害、政治，促使公司组织进化得更快、更好。
• 1、提升解决组织问题得思维高度以及能力。对组织建设的常见议题，如架构、流程、人才、机制、文化，形成有系统性且具有穿透力的思考方式，能够清晰诊断问题症结，找到杠杆解决方案，确保一次做对，帮助核心领导团队从业务能手成长为组织高手；
• 2、让组织有信仰，激活团队和个体，行程强大凝聚力和战斗力；让组织有能力，匹配业务发展节奏，将智慧和能力沉淀在组织与流程上，让平凡得人做出不平凡得事，推动业务从胜利走向胜利；让组织有活力，灵活适应外部挑战与变化，持续学习进化，基业长青。

课程模块

第一部分 认识组织：关于组织的六个基本概念

• 1、组织的力量
• 2、组织的边界
• 3、组织是系统
• 4、世界观与基本假设决定组织的底层逻辑
• 5、把能力建在组织上
• 6、组织变革是必需品

第二部分 以业务为牵引建设组织，以组织为驱动成就业务

• 1、业务发展与组织建设的互动关系
• 1）业务是生产力，组织是生产关系
• 2）业务是组织能力的溢出
• 3）方向大致正确,组织充满活力
• 2、建立6+2组织系统观
• 1）六个维度：战略、架构与流程、人才、机制、文化的互动逻辑
• 2）两个基石：业务发展主线中的主要矛盾及经营管理原则
• 3、组织诊断：和信组织诊断模型与工具介绍

第三部分 流程地图：从客户中来，到客户中去的端到端流程管理体系

• 1、什么是好的流程？价值导向、客户导向、横向拉通、全局最优
• 2、战略导向的流程顶层设计七步法：传递策略导向、强化核心能力、匹配业务模式
• 1）战略解读与找略落地需求分析
• 2）公司流程清单梳理
• 3）标杆分析与借鉴
• 4）跨部门流程管理问题分析
• 5）流程顶层设计：模式选择、流程分级、流程分类
• 6）规划一级流程
• 7）输出流程总图、一级流程图、流程视图、流程清单
• 3、流程、架构、制度与IT的关系
• 4、流程诊断的方法与常见问题

第四部分 架构地图：从团伙到团队到组织的演进路线图

• 1、什么是好的架构？
• 2、常见组织架构、适用场景及案例解析
• 1）直线制、职能制、事业部制、流程型、矩阵型、网状型及其适用场景
• 2）组织架构如何承载业务规模从小到大的变迁？华为案例解析
• 3、组织架构诊断方法与常见问题

第五部分 人才地图：良将如潮背后的人才管理体系

• 1、什么是好的人才？
• 2、如何打造一支召之即来、来之能战、战之能胜的人才队伍？
• 1）人才假设是人才管理的基石
• 2）构建驱动业务持续增长的人才管理飞轮
• 3）战略性人才规划：科学规划满足业务需求的人才数量、质量与结构
• 4）打造源源不断的人才供应链
• 5）案例解析：某快速成长型公司如何打造人才供应链
• 3、将人才管理的能力建在组织上
• 1）职级职位体系与职业发展通道建设
• 2）关键岗位人才标准建设
• 3）以人才盘点为抓手的人才管理体系
• 4）建立内部人才造血机制
• 5）将人才管理变为业务管理者的肌肉记忆：精准定才，慧眼识才、科学用才、高效育才
• 4、战略目标确定后，干部就是决定因素
• 1）干部管理机制：选拔、培养（含轮岗）、任用、评价、激励、退出
• 5、人才诊断方法与常见问题

第六部分 机制地图：激活个体，激活组织，导向胜利

• 1、什么是好的机制？
• 2、打造价值管理闭环：价值创造、价值评价、价值分配的原则与导向
• 3、基于战略和业务的组织绩效与个人绩效
• 1）组织绩效：目标设定、考评方式与结果应用
• 2）个人绩效：以绩效管理循环促进个人业绩提升
• 4、基于战略与业务的薪酬与激励机制设计原则
• 1）以终为始、导向胜利的薪酬总包设计
• 2）贴合业务场景、导向冲锋的奖金设计
• 3）共创、共享、共担的中长期激励设计
• 4）激励人心，非物质激励的灵活应用
• 5、机制诊断方法与常见问题

第七部分 文化地图：物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息

• 1、什么是好的文化？
• 2、文化会把战略当早餐、技木当午餐、产品当晚餐吃掉
• 1）文化建设与经营业绩的关系
• 2）文化如何驱动战略目标实现
• 3、集体潜意识，从业务中长出来的文化体系
• 1）基本假设：思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权
• 2）使命：利润之上的追求
• 3）愿景：因为相信，所以看见
• 4）价值观：意识和行为的指南
• 5）经营管理原则：企业基本法
• 4、企业文化落地的关键路径与关键人群
• 1）内化于心、外化于行、固化于制、融入业务
• 2）一把手与核心管理层是文化的塑造者与推动者
• 5、文化诊断方法与常见问题
• 6、第一次案例演练与点评：组织诊断

第八部分 组织设计：像打磨产品一样，打磨组织

• 1、组织设计五步法
• 1）业务价值链是架构设计的起点：业务价值链分析
• 2）战略与核心能力是架构设计的重点：战略与核心能力分析
• 3）组织架构图、部门设置与职责制定
• 4）岗位设计与编制管理
• 5）管理规则匹配．流程设计、权限设计与协同机制
• 2、重点业务体系组织架构设计案例解析：研发+营销
• 3、第二次案例演练与点评：组织设计

第九部分 组织进化路线图

• 1、业务不同发展阶段组织建设的案例解析
• 1）初创期．如何迮业务活下来、跑出来
• 2）成长期．如何保障业务的持续增长
• 3）引成熟期．如何通过管理出效益
• 4）变革期．如何推动业务转型与组织变革
• 2、变革当趁好时光，穿越底层逻辑，促进组织变革与进化
• 1）组织变革中的惯性与路径依赖
• 2）组织变革与领导力：领导的首要职能是发起和实现成功的变革
• 总结：前途是光明的，道路是曲折的，让持续打胜仗成为一种信仰

适合人群

企业高管、CXO、业务部门负责人、HRVP、HRD、OD总监、HRBP总监等

师资信息

康老师
实战派战略与组织建设专家
原美世咨询高级顾问
实战经验——十余年人力资源管理和咨询经验，美世、合益等多家知名外资咨询公司签约顾问，曾先后任职宝龙地产、陆家嘴国际信托 、爱登堡电梯集团等企业，历任学习与发展总监、商学院执行副院长等职务。
授课特点——理论与实战结合，深入浅出、通俗易懂
主讲课程——《基于战略的组织建设》、《战略管理全景图：洞察、澄清、解码、执行与复盘》、《组织管理全景图：架构、流程、人才、机制与文化》
服务客户——瑞幸咖啡、TCL、大众、海康威视、唯品会、同程旅行、用友、哔哩哔哩、新华三、中环半导体、科大讯飞、联储证券、苏宁、卓诗尼、斐乐、九牧王、舜宇光学、牛津仪器、龙旗、趣链科技、华润双鹤、百瑞信托、布瑞克、信飞数科、百瑞信托、厦门国贸、象屿集团、快鱼服饰、碧桂园、旭辉、新城、嘉福集团......

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。