课程定位

从诊断到规则设计，学习核心人才保留与激励方案。

课程模块

1、关键人才界定及其保留的挑战

• a)关键人才界定的四大原则
• b)中国经济环境下的关键人才保留挑战

2、人才流失诊断方法与保留模型

• a)人才流失诊断分析
• b)人才保留模型
• c)人才保留途径总览：薪酬福利类、工作环境类、职业发展类、生活均衡类
• d)经典方法在华失灵的原因分析：中国市场的人才薪酬离散度分析
• e)保留决策：惩罚因子、激励因子分析与关键决策方向

3、关键人才薪酬激励诊断

• a)内部平衡性分析：与通常诊断方法差异、关键比较项的选择、关键指标值的设定、差异与问题分析、策略逻辑拟合
• b)外部竞争性分析：比较标的的选择、人才能力需求的判断、差距分析、策略逻辑拟合
• c)市场可能性分析：人才流动的市场机会分析、人才流动的动力势差分析
• d)示例：分享与讨论

4、关键人才保留激励方式设计

• a)保留激励方式二维矩阵简介：方式维度、角色维度
• b)非上市公司关键人才保留激励常用方法：KPI法、利润分享法、项目奖励法、岗位分红法、干股分享法、实股激励法
• c)上市公司关键人才保留激励常用方法：除可采用上述方法外，还可以采用:股票期权激励法、股票升值激励法
• d)不同角色不同方法：培养发展者、流程责任者、职能主导者
• e)示例：分享与研讨

5、关键人才保留激励水平设计

• a)薪酬水平设计的一般原则
• b)关键人才保留激励水平设计的差异和方法
• c)关键人才基本薪酬、绩效薪酬设计原则:简介
• d)关键人才保留激励薪酬设计原则和方法
• e)关键人才保留激励薪酬设计示例：分享和研讨

6、关键人才保留激励薪酬支付规则设计

• a)支付规则内容:激励薪酬核算公式、支付周期、支付比例
• b)KPI法:方法与示例
• c)利润分享法：方法与示例
• d)项目奖励法：方法与示例
• e)岗位分红法：方法与示例
• f)干股分享法：方法与示例
• g)实股激励法：方法与示例

7、关键人才保留激励薪酬的管理

• a)享受条件与入选方法
• b)退出条件与争议预防
• c)保留激励薪酬与劳动合同约定薪酬的关系处理
• d)示例：分享与研讨

8、Q&A

• 8、Q&A

适合人群

（1）人力资源负责人；（2）薪酬负责人；（3）内部人力资源管理顾问；（4）企业部门管理负责人

师资信息

洪老师
擅长咨询与研究领域：组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。
受邀在"哈佛商业评论"、英国"经济学人·财经专刊"、"上海经济"、"文汇报"、"中国劳动保障报"等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。
开发的课程与咨询工具：战略人力资源管理体系、组织变革与权责体系设计、薪酬架构设计与优化、Payroll Master薪酬管理全能、销售人员薪酬设计、KPI与Non-KPI绩效管理体系构建、绩效改进与诊断方法、生产绩效促进与激励、人才规划与企业定编方法、能力模型与人才发展模版等。
项目经验服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、EHERD阀门、上海实业、中国联通、SFIT、CFFEX Tech等。
教育、研究、工作背景：洪先生从事管理咨询十余年。曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学商学院管理学系CHINA PROGRAM 高级研究员。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。