课程定位

面向绩效相关管理者，以八工具九载体建立战略导向绩效体系。

学习收获

• 帮助学员从战略、运营、财务的视角看待企业绩效管理，提升学员管理视野
• 提升绩效管理全局观念，帮助学员合理认知绩效管理系统
• 学习使用7步成诗法构建绩效管理体系，推动员工行为和企业战略保持一致
• 学习8种绩效管理工具，帮助学员掌握从战略到绩效指标的导出方法
• 学习绩效运营流程中的9个关键载体，帮助学员有效运营绩效管理体系

课程特色

• 启发式互动教学、案例分析，现场模拟练习

课程模块

前言：认知绩效管理

• 案例分享：华为管理的“纲”—华为管理的底层逻辑
• 一、绩效管理的工具
• 常见绩效管理工具BSC、KPI、OKR分析
• 案例：行业头部企业常见绩效管理工具的使用逻辑
• 二、绩效管理的作用
• 1. 支撑经营系统运作
• 2. 实现管理目标落地
• 3. 衡量管理者价值
• 三、绩效管理的定义
• 绩效管理认知篇

第一讲：企业绩效管理的现状

• 案例分析：H公司令人困惑的年底经营复盘会议：绩效指标达标70%！关键举措达成90%？
• 一、绩效管理失效的四个高频表现
• 1. 断裂 2. 脱节 3. 失真 4. 迟滞
• 二、绩效管理有效的四个标志
• 1. 贯穿—上下对齐
• 2. 联动—左右看齐
• 3. 精准—精准投射
• 4. 促动—极速行军
• ——绩效管理的有效性=具有战略导向性

第二讲：战略导向型绩效管理体系

• 一、绩效管理的三个目的
• 1. 解决战略一致性问题
• 2. 解决组织一致性问题
• 3. 解决利益一致性问题
• 二、战略导向型绩效管理体系的建设要点
• 1. 战略不断裂
• 2. 组织不脱节
• 3. 指标不失真
• 4. 运营不迟滞
• 三、战略导向型绩效管理体系的构成
• 1. 组织体系 2. 目标体系 3. 运营体系
• 四、战略导向型绩效管理体系的优势
• 1. 具有战略可靠度
• 2. 具有组织认同度
• 3. 具有策略清晰度
• 五、战略导向型绩效管理体系建设的“七步成诗法”
• 1. 步骤一：建设组织体系
• 2. 步骤二：解码战略目标
• 3. 步骤三：共创部门指标
• 4. 步骤四：创建个人指标
• 5. 步骤五：进行制度建设
• 6. 步骤六：构建运营机制
• 7. 步骤七：关联应用机制
• “七步成诗法”篇

第一步：建设组织体系

• 一、建设组织体系的意义
• 1. 形成势能 2. 转化动能 3. 提升效能 4. 聚焦热能
• 二、组织体系的构成
• 1. 绩效管理促进委员会—审批、发布、宣导、仲裁
• 2. 绩效管理工作小组—定标、对标、达标
• 3. 组织体系的工作流程

第二步：解码战略目标

• 一、准备：组织准备度评价
• 案例：某企业商业画布解读
• 练习：本企业商业画布绘制
• 工具1：商业画布
• 1. 评价绘制结果
• 互动：差距产生的原因分析
• 2. 撰写商业画布的意义
• 1）管理者共识度决定组织协作强度
• 2）企业定位决定商业动作
• 3）商业动作决定内部管理动作
• 二、核心工具：平衡计分卡（BSC）
• 工具2：平衡计分卡的功能—目标衡量工具
• 1. 财务层面指标（3大核心主题）
• 1）收入和增长主题
• 2）降低成本和提高生产率主题
• 3）资产利用和投资战略主题
• 2. 客户层面指标（两大核心主题）
• 1）获得、保持和满足客户主题
• 2）目标市场占有率和关键客户占有率主题
• 3. 内部业务流程层面指标（3大核心主题）
• 1）内部创新流程主题
• 2）内部运营流程主题
• 3）售后管理流程主题
• 案例分析：某企业的内部流程层面目标制定过程
• 核心逻辑：因果关系分析
• 4. 学习与成长层面指标（3大核心主题）
• 1）培养核心能力
• 2）提高获取和使用信息的能力
• 3）改善公司文化促进战略实施
• 案例分析：某制造业的内部学习指标
• 三、步骤：3步解码战略目标
• 步骤一：确定业务的方向
• 步骤二：用战略地图工具描述实现路径
• 工具3：战略地图—目标的描述工具
• 1）战略地图和平衡计分卡的关系
• 2）战略地图的呈现方式
• 步骤三：用平衡计分卡工具确定具体目标
• 案例分析：某B轮科技企业的公司目标构建过程分析
• 四、关键：构建硬仗清单（5个标准）
• 案例（续）：某B纶科技企业基于公司目标的硬仗清单

第三步：共创部门目标

• 提炼要点：共创、对齐、补缺
• 步骤一：提炼部门核心指标
• 工具4：PFS提炼模型
• 1. 确定部门战略定位（Position）：财务视角锁定三大中心
• 2. 确定关键成功要素（Factor）：设置财务指标
• 3. 确定关键成功策略（Strategy）
• 1）瞄准客户市场
• 2）寻找实现路径
• 3）聚焦业务动作
• 案例分析：某医药流通企业部门级战略目标和举措的制定
• 步骤二：对齐战略指标
• 工具5：目标对齐卡
• 1. 公司级平衡计分卡对齐
• 2. 公司级硬仗对齐
• 3. 相关部门目标对齐
• 步骤三：弥补绩效差距
• 工具6：瓶颈分析法
• 1. 寻找绩效差距
• 2. 找到瓶颈点
• 3. 形成瓶颈点突破目标
• 4. 梳理弥补差距实现路径
• 练习：根据部门指标提炼步骤，列出所辖部门下一考核周期的目标

第四步：创建个人指标

• 提炼要点：紧贴职责、向上对齐
• 一、个人指标提炼的5个步骤
• 步骤一：进行工作分析（8大要素）
• 工具7：工作分析表
• 步骤二：形成岗位说明书
• 工具8：岗位说明书模板
• 补充知识：岗位说明书在招聘和人才培养中的作用
• 练习：撰写部门某岗位的说明书
• 步骤三：确认关键绩效领域
• 步骤四：形成个人考核指标
• 图解：个人绩效指标确认过程示意图
• 步骤五：向上对齐查验补缺
• 1）指标对齐 2）事项对齐
• 二、设置个人指标权重的4大原则
• 原则一：战略对齐原则
• 原则二：差异化原则
• 原则三：敏捷原则
• 原则四：系统优化原则
• 四、指标计算的3种方法
• 1. 公式法
• 2. 加减分法
• 3. 范围法
• 案例分析：某企业客户服务部售后工程师的考核指标构建

第五步：编制管理制度

• 一、熟悉绩效管理制度对管理者的意义
• 1. 强化正式组织行为
• 2. 合理诠释绩效目的
• 3. 形成管理良性循环
• 4. 奖惩员工有理有据
• 5. 统一绩效管理语言
• 二、绩效管理制度模块全景
• 1. 总则内容
• 2. 组织管理内容
• 3. 考核办法的说明
• 4. 实施细则的说明
• 5. 申诉的流程
• 样例：绩效管理制度样例

第六步：构建运营体系

• 一、绩效运营体系推进绩效管理体系落地的原理
• 1. 绩效管理覆盖经营全生命周期
• 2. 介入管控关键节点
• 3. 全面建设落地载体
• 4. 务实管理员工承诺
• 图解：绩效运营流程
• 二、绩效运营体系的核心载体
• 1. 三个关键面谈
• 1）定标面谈
• 2）绩效面谈
• 3）发展面谈
• 2. 三个关键追踪
• 1）节点追踪
• 2）纠偏追踪
• 3）结果应用追踪
• 3. 三场关键会议
• 1）目标共识会
• 2）绩效质询会
• 3）文化复盘会

第七步：关联应用机制

• 一、阶段考核结果的应用机制
• 1. 薪酬管理机制
• 2. 奖金机制
• 3. 评优机制
• 4. 人才发展机制
• 二、年度考核结果的应用
• 1. 年终奖金机制
• 2. 干部管理机制
• 3. 薪酬管理机制
• 4. 人才发展机制
• 5. 长期激励机制
• 案例分析：某企业绩效应机制干部管理机制的使用分析

课程总结、提问答疑

• 课程总结、提问答疑

适合人群

中高层管理者、人力资源部绩效管理负责人、各部门绩效管理对接人

师资信息

马老师
组织与人力资源管理专家
15年企业人力资源管理实战经验
西安交通大学（双一流）硕士
国家二级心理咨询师
曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理
曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理
曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监
受邀参与某市“十四五”规划编制工作
主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：
【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；
【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈
【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；
【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，
擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等
实战经验：
01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监
根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。
成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%
为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。
成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。
建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。
成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。
企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。
02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理
调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。
成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。
针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。
成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，
为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，
成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。