课程定位

结合华为实践和实操演练学习责任与贡献导向激励体系。

课程模块

模块一华为式报酬体系核心举措

• 一、华为薪酬管理举措一：支撑业务战略
• 案例分析：公司要发展新的业务领域，但没有人愿意去怎么办？
• 我们为什么付薪？如何付薪？我们的激励导向是什么？
• 二、华为薪酬管理举措二：导向冲锋
• 案例分析：为什么工资涨了，业绩却下滑了？
• 价值分配要导向什么：价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。
• 三、华为薪酬管理举措三：打破平衡，拉开差距
• 案例分析：为什么给的钱不少啊，人才却不怎么好用？
• 敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。
• 四、华为薪酬管理举措四：短期结合长期
• 案例分析：管理者忙于救火，忽视了长期的组织能力建设
• 增加短期激励，将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态，持续努力工作。
• 五、华为薪酬管理举措五：全面回报
• 案例分析：为什么说金钱不是万能的

模块二华为式报酬体系设计

• 一、建立基于责任的回报机制
• 机会牵引责任
• 责任牵引回报
• 回报牵引人才
• 实施步骤：
• （1）围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制
• （2）通过基于责任的回报机制牵引人才
• 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
• （3）建立差异化的基于责任的回报机制
• 二、职位责任设计
• 华为职位设计原则
• 华为职位设计方法
• 华为华为实践：研发系统职位体系
• 实操演练：职位体系设计和职位责任设计（30分钟）
• 二、职位价值分析
• 1）根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级
• 2）职位评估方法
• 三维度八要素职位分析法：
• 华为实践：研发系统职位职级体系
• 实操演练：职位价值评估（40分钟）
• 2）基于职位价值建立岗位工资体系
• 基于职位价值建立岗位工资体系
• 使用职级工资对照表确定员工工资
• 使用职级工资对照表进行招聘起薪
• 实操演练：建立职位工资体系（30分钟）

模块三华为式基于贡献的激励体系设计

• 案例分析
• 案例一：某公司产品上市表现不佳，产品相关人员要不要有奖金。
• 案例二：某公司技术骨干忙于个人工作，对他人的成长和工作帮助不够。
• 一、调薪管理
• 1、薪酬调整的原则
• 2、薪酬调整的方法
• 二、奖金管理
• 1、奖金管理方针
• （1）奖金要能符合业务需要，有效支撑业务发展；
• （2）奖金管理机制激活组织、激活员工、及时激励的目的；
• （3）奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求应由其他激励要素予以合理解决；
• （4）奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；
• （5）分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。
• 2、年度奖金管理
• 华为实践：某系统年终奖金发放
• 3、项目奖金管理
• 华为实践：及时激励 -- 项目奖
• 4、特殊贡献奖金管理
• 华为实践：关键技术突破奖
• 实操演练：及时激励奖设计（30分钟）

模块四华为式股权激励体系设计

• 案例分析
• 案例一：某公司通过股权激励吸引高端专家，支撑公司核心业务的市场突破。
• 案例二：某公司通过给研发骨干进行股权激励，在整体市场环境下滑的情况下保留住了核心队伍。
• 一、股权激励的导向：绩效
• 新增配股要向高绩效者倾斜，以不断使得我们的长期利益分配，在历史贡献者和当前贡献者、未来贡献者之间趋于均衡合理的分配格局。
• 二、华为实践：虚拟饱和配股
• （1）虚拟受限股是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票，这种股票员工获得分红权及资产增值权，但没有表决权、所有权，也不能转让和出售。
• （2）实施方式：
• 三、华为实践：奖励配股
• （1）奖励配股的主要目的是继续强化绩效结果导向，让员工努力做贡献。奖励配股制度是对饱和配股制度的进一步优化，使得公司经营成果的分配机制更加合理与均衡。
• （2）实施方式
• 四、华为实践：TUP计划
• （1）TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系
• （2）实施方式
• 实操演练：配股设计（30分钟）

模块五分配制度落地变革

• 一、变革面临的风险与挑战
• （1）领导不支持
• （2）管理者不执行
• （3）员工有抵触
• 二、变革的有效实施与运作
• （1）识别薪酬变革的关键影响要素
• （2）诊断薪酬变革的关键挑战点
• （3）设计有效的薪酬变革方案
• （4）有效实施薪酬变革方案
• 实操演练：制定本公司可能的薪酬变革方案（30分钟）

师资信息

刘老师
原华为公司干部与人才管理专家
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师
专业背景
10年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
6年人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。
咨询背景
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。
工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。
方太集团：干部管理体系构建与干部培养。
华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。