课程定位

面向业务经理及各级管理者，学习与HR分工合作并承担部门人才管理责任。

学习收获

• 1.理解部门经理在HR管理中的角色，掌握有效的工具和方法，成为部门人力资源管理专家
• 2.采用胜任能力模型、行为面试法等多种方法进行精准选人，成为合格面试官
• 3.学习部门绩效管理的流程、工具及方法，通过日常绩效管理达成部门高绩效
• 4.学习业务经验萃取的技能，运用在职教育教学法训练员工，成为优秀内训师
• 5.学习有效激励与授权的工具方法，掌握留人留心的技巧

课程模块

第一部分 人力资源管理：部门经理的份内事

• 案例 ：团队管理情景体验
• 复盘：团队成功的关键要素是什么？
• 反思：团队管理的本质是人力资源管理
• 落地：我们应该如何认知自己的人力资源责任
• 1.常见的非人力资源经理管理误区
• 2.优秀部门经理的四大基本职责？
• 3.部门经理与人力资源部门的工作分工
• 4.部门经理如何与人力资源部门的统合

第二部分 选人有术：目标选才之慧眼识“珠”

• 一、目标选才的价值
• 案例：对于月薪一万的候选人岗位，选人错误的成本会有多少？
• 1.开场：目标选才的重要性，错误的选聘，带来的代价和风险
• 2.部门经理与HR经理在招聘录用上的职责分工
• 3.部门经理要掌握的招聘流程
• 4.成功招聘的“三个关键要点”
• 二、如何精准识人
• 1.面试流程七步骤
• 2.胜任工作的四项关键信息
• 知识/能力/经验/个性特征与工作动力
• 练习：从“岗位说明书”中把握要么要找什么样的人
• 练习：基于胜任能力为基础的面试问题
• 举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享
• 三、如何精准识人
• 1.简历初筛的标准
• 2.电话筛选关注哪些？
• 3.四类经典面试问题：
• 举例：引入式问题/动机式问题/行为式问题/情境式问题/压迫式问题
• 4.行为面试法（STAR）：通过过去的行为预测未来的表现
• 练习：请你写下一个STAR
• 5.设计行为事例问题的要点
• 练习：判断以下问题是不是行为事例问题？
• 1)针对能力项对应的行为指标开始提问
• 练习：基于胜任能力为基础的面试问题
• 举例：宝洁公司闻名全球的“面试8问”分享
• 2)根据回答判断是不是STAR？
• 3)跟进问题
• 举例：如何问跟进性问题？
• 6.更多TIPS
• 有效倾听的技巧（听懂弦外之音）
• 如何判断应聘者的回答（词语、描述特征、面霸准备）
• 注意避免面试中的误区（个人偏好、以点概面、先入为主）
• 7.现场模拟技巧演练
• 角色扮演：面试官、应聘者、观察者

第三部分 用人有方：成为团队的绩效教练

• 一、绩效管理概述
• 1.绩效管理常见误区
• 2.不同角色在绩效管理中的职责
• 3.绩效管理流程如何支持绩效产出和人才发展
• 二、绩效目标设定
• 1.目标设定的SMART原则
• 2.SMART如何与公司/部门的关键任务相关联
• 3.SMART目标设定公式
• 练习与反馈：为下属制订关键绩效目标
• 练习：绩效目标沟通练习
• 学习资料《绩效管理工具手册--常用KPI指标体系索引》
• 三、辅导与反馈
• 3.1 反馈技术
• 反馈的目的与时机
• 案例学习：反馈中的行为事例法：STAR Vs. STAR+AR
• 练习：STAR设计与判断
• 3.2 教练式辅导技术
• 问题诊断
• 发现征兆/搜集信息/探寻根因/做出判断
• 问题分析工具（鱼骨图/5WHY分析法应用）
• 传统管理 Vs 辅导（教练）
• 沟通方式：指导式沟通Vs辅导式沟通
• 辅导式沟通的关键
• 倾听Vs提问
• GROW模型 (GROW Model)
• 案例1. 如何主持一场高效会议？
• 案例2. 老业务的新问题？
• 角色演练
• 案例3 . 如何开展跨部门项目协作？
• 案例4. 如何与被投诉的下属来一场辅导式沟通？
• 案例5. 如何回应下属提出“升职加薪”的请求？
• 案例6. 如何开展针对新项目负责人的辅导对话？
• 四、绩效评估与绩效面谈
• 1.针对目标和能力的评估
• 练习：绩效评估/绩效回顾
• 2.绩效面谈的步骤
• 3.绩效面谈话术
• 角色演练：如何开展绩效面谈？
• 练一练：绩效面谈（主管+员工+观察者）
• 五、绩效结果应用
• 1.绩效成绩分布
• 2.绩效结果应用
• 3.个人发展计划（IDP）
• 4.绩效改进计划（PIP）

第四部分 育人有道：成为部门“第一老师”

• 一、管理者的培训师角色认知
• 1.管理者为什么要做好培训师角色？
• 2.培训师角色应用场景
• 3.如何做好培训师角色？
• 二、管理者如何做课程赋能
• 1.量身定做开场白
• 练习：1分钟开场白
• 激发学员兴趣的方法
• 提问/描述社会现象/讲故事/引文法/道具法/其它
• 开场八忌
• 完善练习：1分钟开场白
• 2.如何生动呈现课程内容
• 两条线：问题线/关联线
• 调动参与的技巧：提问/体验活动/角色扮演/个案研讨/担任教学任务/其它
• 培训师的时间管理技巧
• 课堂行为禁忌
• 控场能力
• 案例：一言不发的学员
• 案例：如何应对不合作的学员
• 案例：学员的问题不会回答
• 3.结束语
• 常见结束语
• 其他结束方式
• 练习：90秒结束语
• 三、管理者如何做业务经验萃取与案例赋能
• 1.业务经验萃取
• a)基本认知：萃取对象？谁来做萃取？以什么方式？
• b)经验萃取四步法
• 练习：工作中的经验萃取
• c)如何撰写案例？
• 2.如何做案例教学
• a)什么是案例教学
• b)如何做案例教学
• 工具：案例萃取模板
• 练习：以小组为单位进行案例教学演练

第五部分 留人有策：激发动力，重人留心

• 一、激励：管理团队的动力源
• 1.驱动员工斗志的内在和外在动机
• 案例：一向优秀的小李，突然提出辞职
• 讨论：为什么高薪留不住优秀员工？
• 反思：我们在工作优秀员工流失的原因是什么
• 落地：工作中如何留住优秀员工
• 2.管理者如何理解员工的动机和满足
• 新生代员工的需求管理
• 掌握激励的信号
• 敬业度调查？
• 激励实用方法
• 讨论与分享：常见的有效激励方法？
• 二、授权：团队效率提升的加速器？
• 案例分析：互联网公司的离职问题？
• 1. 授权：管理者的重要管理功能
• 游戏：授权小游戏
• 案例：如何做任务授权？
• 2. 授权的四个步骤
• 基于任务的：《授权人选检视表》
• 3. 如何确保授权有效
• 小组讨论：授权过度跟进Vs.不跟进？

落地：行动计划的承诺书

• 1. 感悟：学习后发生的理念上的改变
• 2. 收获：回去后可以应用的工具和方法
• 3. 计划：三月内能够达成的落地目标

适合人群

企业各级管理者、业务经理

师资信息

王老师
曾任国内最大的粮油集团 培训发展负责人；
曾任国内大型医药公司 企业大学领导力学院 负责人
曾任全球No.1的美资动保医疗诊断公司 亚洲区组织与人才发展负责人
英国林肯大学MBA
InsightsDiscovery®、DISC等多门课程认证讲师
专业从事学习与人才发展工作20年。曾服务于500强生产制造、快消、贸易等多种类型内、外资企业。
多年企业人力资源实践经验，擅长于从0-1搭建企业培训与人才发展体系，熟悉人才体系建设流程，包括能力模型建立、人才盘点、关键岗位培养、内训师队伍建设等有丰富经验。
讲师风格------------------------------------------------------------------
实践性强：注重实践和行动，强调项目管理和执行能力。在解决问题时会更注重可操作性和可执行性，会紧密配合客户的要求和目标来制定实施方案。
指导性强：多年的人才发展角色，善于引导和建议客户，注重培养客户的意识和能力，帮助客户发现问题、解决问题、改进和成长。
创新性强：在丰富经验的基础上，具有创新和敏锐的感知能力。会提出新的观点和方案，并协助客户实施和推广，以达到更好的效果。
综合性强：具有全局性思维和领导力，能够看到问题的本质和总体框架。能够整合各种资源和能力，提供全面的解决方案，并协调各方合作，实现客户的价值最大化。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。