课程定位

面向转型项目管理的工程师、项目经理、PMO及研发骨干，从体系、组织和能力三个维度认识项目管理，结合流程模板、角色演练与问题讨论学习全过程方法。

学习收获

• 理解产品项目效率的体系、组织和能力三个维度，认识自身定位与价值。
• 理解项目团队作用及企业各角色共同参与项目管理。
• 学习启动、计划、实施、监控与收尾过程的工具、技术和模板。
• 学习沟通、冲突处理、问题解决与风险应对等项目管理软技能。
• 结合实际困惑、经验分享与答疑讨论项目管理改进。
• 学习公司级项目流程和机制建设及持续优化。

课程特色

• 九章由系统概论、结构化开发流程进入启动、计划、实施监控、收尾和风险问题管理，并设赠语与推荐读物两个原末章。
• 讲解分享60%、实操20%、互动讨论10%、视频游戏5%、集中答疑5%，结合真实项目案例沙盘及十五份以上管理参考模板，具体交付安排以本期正式通知为准。
• 通过项目任务书、SMART、WBS、PERT/甘特、CPM和Project对照Excel等工具，演练项目启动、提前半月优化、TR4至少十要素评审及风险问题响应，连接设计测试过程三道质量屏障。

课程模块

第一章：研发项目管理系统概论

• 1. 分享中国研发型企业在项目管理上的通病
• 2. 深度解读“在企业里人人都是项目管理者”的思想，在此基础上理解什么是项目及项目管理
• 3. 现代项目管理的特点及发展趋势（结合开方式创新分享项目资源整合之路）
• 4. 项目管理知识体系框架指南
• 4.1 五大过程组
• 4.2 十大知识体系
• 4.3 四十七个过程活动
• 5. 思考：什么样的研发项目管理才算高效?
• 6. 项目管理的平衡与制约之美
• 7. 当项目的平衡被打破之后会怎么样？应该怎么办？
• 8. 有趣的讨论
• 8.1 在质量、成本都失去弹性的情况下啊，能压缩进度吗？
• 8.2 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？
• 8.3 在进度、成本都不能调整的情况下，如何提升质量？
• 9. 项目成功依赖哪些条件？这些条件之间的关系是什么？我们需要做点什么
• 10. 项目管理过程中的问题并不可怕，最可怕的是认不清现状、看不清自己
• 11. 不同类型研发项目组织结构的优与缺（重点分析矩阵式组织结构下如何提升项目效率）
• 12. 现代优秀项目经理应该具备哪些特征？
• 13. 视频分享：优秀的项目经理应该是一个什么样的人？（通过一段经典视频进行总结分析）
• 14. 项目经理在组织中的定位、职责、权利与义务
• 15. 高效项目团队运作的10条锦囊妙计

第二章：构建高效的产品项目开发流程

• 1. 案例：为何公司内项目效率因项目经理或团队而差别巨大（分享某H公司的 产品开发流程 构建之路）
• 2. 关于流程与项目之间的有趣的比喻
• 3. 讨论:分组讨论“流程”的要素是什么？一个优秀的流程都应该包含哪些要素？
• 4. 结构化产品开发流程的结构化的层次及包含内容
• 4.1 产品开发流程的Pocket Card讲解
• 4.2 产品开发流程的主流程阶段流程
• 4.3 产品开发流程的子流程和支撑制度
• 4.4 产品开发流程的相关模板、Checklist建设
• 5. 案例：以某公司的新产品开发流程为素材进行流程设计的要点讲解
• 5.1 流程建设的过程和方法讲解
• 5.2 展示结构化流程建设的相关模板、交付的支撑
• 6. 实战演练：以实际案例背景进行角色扮演完成特定流程梳理与建设的实战演习（重点是学习方法）
• 7. 思考:是不是有了一套完整的产品开发流程就一劳永逸了
• 7.1 流程如何裁剪适用于不同的项目类别
• 7.2 流程的持续改进与总结。

第三章：研发项目启动过程实战

• 1. 游戏互动：5分钟小游戏快速模拟项目启动过程，深度思考为什么项目启动过程至关重要？
• 2. 项目启动过程的重要活动包含哪些？
• 3. 识别干系人不单纯是客户和老板，项目成员也很重要
• 4. 项目范围中的产品范围即（产品需求）涉及的重要知识
• 4.1 产品需求的概念以及产品包需求（立项时需求定义既要力图准确，更要力图全面）
• 4.2 产品需求应该包含哪些方面(基于$APPELAS 优秀实践展开分享)
• 4.3 产品需求如何识别、判断重要性，以及在项目过程中如何裁剪
• 4.4 需求变更并不可怕，也不应该抗拒，重要是是我们在面对需求变更时做了什么事情，是否要做变更分析，评审、更新与执行等动作，执行到位才是关键
• 5. 如何制定有效的项目目标，SMART工具的运用详解
• 6. 项目任务书的包含内容及作用，标杆公司的项目任务书模板详解
• 7. 项目启动过程沙盘分析： 在给定的项目建议书（案例）背景下，学员完成：
• 7.1 识别项目的干系人包含哪些？不同干系人的期望如何？同时利用SMART原则进行项目目标的制定
• 7.2 制定项任务书
• 7.3 如何通过项目开工会高效的传达项目目标，快速建立目标统一的项目团队
• 8. 研发项目启动过程小结

第四章：研发项目计划过程实战

• 1. 课堂互动: 作为项目经理，您在项目计划的过程中都包含哪些计划
• 2. 项目计划的重要意义？从不同视角解读（孙子兵法知胜篇，艾森豪威尔名言、对企业的实际价值）
• 3. 项目计划过程包含的关键活动（运筹帷幄、决胜千里、一步一个脚印是项目成功的关键）
• 4. 解读项目计划与产品计划，实际项目开发过程中二者缺一不可
• 5. 正确理解项目范围（不单单是指产品）至关重要，项目范围是制定一切计划的起点
• 6. WBS分解过程详解
• 6.1 WBS 的定义、特征及作用
• 6.2 WBS分解的方法
• 6.3 WBS分解的注意事项
• 6.4 WBS分解实例
• 7.项目进度计划制定的五个步骤
• 7.1 依据WBS进行活动排序（活动的关系与排序）
• 7.2 规模估算（规模的评估至关重要，工期的估算是建立在规模的基础之上）
• 7.3 工作量估算
• 7.4 资源计划与分配（如何解决资源与进度的矛盾冲突）
• 7.5 制定项目进度计划（PERT网络图与甘特图）
• 8. 如何对项目进度计划进行优化
• 9. CPM（关键路径法）
• 10.资源平衡
• 11.项目计划过程沙盘分析：针对项目启动过程中沙盘定义的项目目标，进行项目计划的制定
• 11.1 分解项目的WBS
• 11.2 制定项目计划
• 11.3 客户要求在计划基础上提前半个月，如何进行优化
• 12.比较Project项目进度计划于Excel格式的进度计划模板的优劣势 ，详细讲解项目管理专业软件Project的常用及专业用法
• 13.估算活动时间的方法包含哪些
• 13.1 家估算法
• 13.2 三点估算法
• 13.3 类比估算法
• 13.4 推测法
• 14.实战演练： 以一组简单案例，进行项目进度计划的制定
• 15.项目成本计划的构成与关注重点，分享项目成本计划模板
• 16.成本估算的常用方法介绍与注意要点分享
• 17.实用的项目质量计划包含哪些内容？分享项目质量管理计划模板
• 18.干系人与沟通管理计划分享
• 19.模板讲解：全面的项目质量保证计划的模板讲解
• 20.经验分享: 项目经理在制定项目计划时的N 个经验分享（实战干货）
• 21.研发项目计划过程小结

第五章：研发项目实施与监控过程实战

• 1. 研发项目应该重点监控的对象包含哪些？
• 2. 项目监控的常用手段逐一详解
• 2.1 里程碑控制
• 2.2 项目报告
• 2.3 个人日志/周报/月报
• 2.4 项目会议(重点讲如何让项目周会变得更加高效)
• 2.5 决策评审和例外管理
• 2.6 技术评审（重点讲技术评审可以落地的操作过程）
• 2.7 项目预警
• 2.8 项目变更控制（重点讲解，通过高效变更让项目实时可控）
• 2.9 非正式控制（传授非正式监控的技巧，项目经理如何在没有权利的情况下也能管理好项目）
• 3. 实战演练：TR4(工程样机评审)评审内容包含哪些方面？请至少列出10条评审要素
• 4. 选择适合我们自己的监控手段，结合实战经验给出可行的建议
• 5. 思考与讨论：会议太多怎么办？
• 6. 高效的沟通是准确监控最好的保障
• 7. 实战演练：以一个非常有挑战的项目沟通背景为案例，演练项目经理如何善用高效的沟通技巧与老板进行沟通，目标是解决问题。
• 8. 案例：通过三个小案例讲解项目经理面对进度偏差时该如何思考及行动，同步探讨补救项目延期的办法包含哪些
• 9. 项目管理过程中遇到公司不好沟通的技术牛人怎么办？
• 10. 如何控制项目成本
• 11. 什么是项目生命周期成本，侧重点在哪?
• 12. 谁对设计成本负责
• 13. 降低设计成本的方法都包含哪些
• 14. 必须要进行成本监控的重要节点
• 15. 如何保证项目及目标产品的质量
• 16. 设计是保证项目质量的第一道屏障（详细讲解）
• 17. 测试是保证项目质量的第二道屏障（详细讲解）
• 18. 过程质量控制是保证项目质量的第三道屏障（详细讲解）
• 19. 项目监控过程沙盘分析：基于特定项目案例背景进行实战分分析
• 19.1 该项目监控的过程出了哪些问题？
• 19.2 如果您是项目经理，鉴于这些情况如何进行有效改进

第六章：研发项目收尾过程实战

• 1. 尾巴虽短，却至关重要
• 2. 项目收尾的过程活动包含哪些？
• 3. 项目有哪几种不同的收尾形式
• 4. 项目的关注点在收尾过程往哪个方向转移
• 4.1 关注量产
• 4.2 关注市场
• 5. 如何做好项目验收与项目总结，包含哪些方面
• 6. 项目收尾的其他方面的工作介绍
• 7. 实战演练：假设项目成功结项，现在要发项目奖金，如何进行项目成员的考核，请各组给出你们的考核方法，同时讨论得出考核要参照哪些项目过程的数据和记录

第七章：项目风险与问题管理

• 1. 为什么要进行项目风险管理
• 2. 什么是风险，项目风险一般在哪些领域或范围容易产生
• 3. 风险管理的循环过程模型
• 4. 以企业目前的能力判断，项目风险管理模块应该做到何种程度，向后如何发展，给出切实可行的建议
• 5. 如下的几种项目过程中的风险案例，作为项目经理或项目代表，你如何应对
• 6. 项目风险的应对方法
• 7. 项目风险识别的方法与经验
• 8. 风险等级的确定，对应不同级别的风险等级，需要制定相应的风险应对策略
• 9. 案例分析，如下风险管理计划列表存在什么样的问题，我们在制定风险管理计划时需要注意什么
• 10. 风险与问题的差别是什么？项目管理过程中的问题的两个大类
• 11. 项目问题管理的基本注意事项与响应机制
• 12. 产品问题的管理需要注意的原则和机制
• 13. 问题并不可怕，可怕的是你没有计划、无法监控、发现不了问题，更可怕的是即使发现了问题，你知道如何快速的响应和解决。

第八章 赠语

• 第八章 赠语。

第九章 推荐优秀读物

• 第九章 推荐优秀读物。

适合人群

1. 从技术方向到项目管理方向转型的工程师；2. 企业在职的项目管理员、项目管理工程师、项目经理；3. 企业PMO经理、项目主管、项目管理部经理；4. 项目总监；5. 研发的核心骨干，相关部门的职能经理，项目开发的核心代表

师资信息

孙老师。
孙老师拥有10年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵、乐行天下等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。不仅精通超大公司成熟的研发和项目管理体系的运作，也了解中小和初创公司的研发和项目管理的困境，能够切中要点，帮助企业解决实际问题。
孙老师在蓝韵医医疗集团曾担任研发管理主管，参与实施了蓝韵医疗IPD集成产品开发体系建设，IPD实施后带领团队负责IPD落地的持续优化，用时2年时间，蓝韵IPD体系基本着陆。
在富士康担任项目管理工程师和项目经理，带头通过关键组件模块化与设计方法优化控制产品成本；在2009年全球显示器ODM代工利润不足5美元的背景下，所管理品牌项目的利润保持10美元以上。
集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理等。
《集成产品开发管理体系（IPD）》、《创新研发需求管理》、《高效研发项目管理实战》、产品中试管理与NPI》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《研发企业产品平台、CBB构建》。
海尔电器、美的电器、比亚迪股份、步步高通信、海洋王、元征科技、同洲电子、长城汽车、理邦精密仪器、海康威视、荣事达、海信集团、明阳龙源、大洋电机、邦健电子、东箭汽车、合力叉车、无限极。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。