课程定位

面向研发各级管理者、CEO与HR等人员，从人才队伍困惑和研发竞争力切入，系统讨论标准、通道、培养课程及导师师傅教练角色，并衔接管理者自身能力训练。

学习收获

• 学习研发人才培养重点工作和选、育、用、留的相关技巧。

课程特色

• 八章由人才困惑、核心竞争力与人才标准进入培养规划、管理者育人、沟通习惯、目标计划和组织分派，原课时合计14小时。
• 围绕90后新员工技术入门、技术人才沟通、老员工开发育新人兼顾、技术主管管人、衡量标准、能力态度差异、绩效评价、复合项目经理培养、向上争取资源与跨部门协调十类实际困惑进行研讨。
• 结合五径论、人才分类与继任课程计划、导师师傅教练角色、五项习惯、SMART/PBC/PDCA、四级计划和PERT/关键路径/GANNT，安排半年度计划及30分钟扑克三层互动，并讨论授权与多项目资源冲突。

课程模块

一、研发人才与人才队伍建设的困惑和难题（0.5小时）

• 1.研发人的才困惑
• 1.1研发人才短缺现状回顾
• 1.2研发为何“人才荒”
• 1.3什么样的员工才算人才？
• 1.4技术人才的定义
• 1.5技术管理人才的定义
• 2.企业人才队伍建设误区
• 2.1 企业人才培育误区
• 2.2 企业人才队伍建设误区分析
• 2.3“救火英雄”与“纵火犯”

二、从研发核心竞争力看人才的梯队建设（1小时）

• 1.研发的生存发展本质
• 1.1研发生存与发展的本质要素
• 1.2研发生存与发展的本质要素内在逻辑关系
• 互动分享：逻辑关系图
• 2.研发的核心竞争力构成分析
• 2.1 研发核心竞争力的构成
• 2.2 研发的核心竞争力三角型
• 2.3 研发核心竞争力中人才的作用
• 3.人才梯队建设的重要性与必要性理念
• 3.1研发人才梯队及其重要性
• 3.2 得人才者的天下

三：研发人才观与人才标准设计（2小时）

• 1.研发的使命、价值观分析
• 1.1研发核心价值观与使命、愿景的关系
• 1.2 研发人才任职资格的标准框架
• 2.研发人才的能力模型
• 2.1 研发人才的知识框架
• 2.2 研发人才的技能构成
• 2.3组织行为标准
• 2.4专业行为标准
• 2.5专业贡献衡量标准
• 2.6组织贡献衡量标准
• 3.研发人才标准设计
• 3.1 研发人才标准的范畴
• 3.2 研发战略目标与人才匹配的原则

四：梯队人才培养规划（1小时）

• 1.研发梯队.人才培养的理论与角色
• 1.1研发梯队人才培养的理论：五径论
• 1.2研发梯队人才培养目标与目的
• 1.3各级研发管理者的角色与任务
• 1.4研发梯队人才分类方法
• 案例：人才分类表
• 2.梯队人才需求规划
• 2.1 研发梯队人才职业通道分析与设计
• 2.2研发人才梯队层级设计
• 2.3 研发人才继任计划
• 2.4研发人才储备计划
• 互动练习：人才继任计划表编制
• 3.梯队人才培养课程计划
• 3.1 课程需求规划
• 3.2卓越课程计划
• 3.3 精英课程计划
• 3.4基础课程计划
• 互动：课程计划编制
• 4.研发梯队人才培养规划方案
• 4.1研发梯队人才培养规划方案编制
• 4.2 方案讨论修订与实施公布
• 案例：某企业梯队人才培养规划方案

五：如何育人 ：梯队人才的培育（3小时）

• 1.研发各级管理者的育人角色与任务
• 1.1研发各级管理者的育人角色
• 1.2研发各级管理者的育人任务
• 2.管理者育人的原则
• 2.1 企业梯队人才培育原则
• 2.2 管理者育人的具体原则
• 3.管理者育人的方法与技巧
• 3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具
• 3.2培育需求分析与员工训练计划
• 3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）
• 3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）
• 3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）
• 经典案例：两张图的启示

六：研发管理者自我培养的好习惯 ——沟通（3小时）

• 1) 习惯的价值与培养
• 2) 习惯与原则
• 3) 习惯之一：成果导向
• 过程和结果的关系
• 不同研发职位应完成的结果
• 追求过程的快乐还是成果的快乐
• 成果导向对研发管理者的要求
• 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
• 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
• 4) 习惯之二：综观全局
• 对研发各级管理者来说全局在哪里？
• 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
• 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
• 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
• 解决这个冲突的思路
• 团队游戏规则的建立
• 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
• 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
• 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
• 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
• 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
• 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
• 5) 习惯之三：聚焦重点
• 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
• 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
• 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
• 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
• 案例：李经理的工作如何聚焦重点
• 6) 习惯之四：发挥优势
• 不同的研发人员有什么优势
• 是发挥优势还是克服弱点
• 发挥优势要求我们做到什么
• 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
• 7) 习惯之五：集思广益
• 小游戏
• 怎样才能使研发团队绩效最大化
• 研发团队合作的5种方式
• 因为差异（四个层次）所以要集思广益
• 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
• 研发冲突的原因
• 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
• 冲突的破坏性和建设性
• 冲突的状况与组织绩效
• 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
• 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

七、研发管理者软技能提升之一：目标与计划（1.5小时）

• 1) 目标对我们的影响
• 2) 个人目标和团队目标的关系
• 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
• 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人
• 5) 如何帮助下属制定工作目标
• 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
• 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART
• 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
• 9) 研发工作计划的PDCA循环
• 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
• 11) 研发流程与计划的关系
• 12) 研发项目计划制定的流程
• 13) PERT、关键路径和GANNT
• 14) 为什么研发项目计划不用PERT图
• 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
• 16) 研发计划与资源计划的管理
• 17) 资源计划指导书举例
• 18) 资源实施对开发进度的影响
• 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

八、研发管理者培养下属必备技能：组织与分派工作（2.0小时）

• 1) 常见研发组织形式及优缺点
• 2) 如何对研发工作进行分解
• 3) 给研发人员分派工作的原则
• 4) 给研发人员分派工作的步骤
• 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题
• 6) 研发沟通管理的内容
• 7) 沟通的目的与功能
• 8) 沟通的种类与方式
• 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗
• 10) 面对面沟通避免的小动作
• 11) 如何给其它部门分派研发工作
• 12) 研发执行力缺失的原因分析
• 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
• 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
• 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
• 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
• 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
• 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
• 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
• 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
• 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

适合人群

本课程适合于研发体系的各级管理者及CEO和HR，包括但不限于：CEO、HR总监、HR经理、研发总监、总工、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

师资信息

秦老师。
具有十多年产品开发管理实践，曾在Samsung、中电集团、研祥等公司从研发工程师成长为项目经理、产品经理、研发总监和产品管理部总监。作为设计工程师主导光纤速度传感设备开发，技术等级曾被国家鉴定为“填补国内空白”；其后带领团队完成医疗平板电脑、车载平板电脑的开发与市场推广，码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发培训与咨询，具有为2家国内企业担任管理顾问的经历；实践领域包括IPD、MM、研发项目管理、产品经理培养、矩阵式研发管理变革、E2E开发流程、PDT跨部门作运、项目经理训练与矩阵研发绩效管理，采用实用案例教学。
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
CATL、方太、中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。