课程定位

面向企业管理者和流程体系工作者，围绕产品开发体系、组织团队、异步平台、结构化流程、阶段交付与决策技术评审展开，关注流程与项目管理协同及实际执行。

学习收获

• 理解流程优劣对研发企业的影响，学习以市场需求为目标的端到端建设原则。
• 学习产品开发管理体系框架及不同维度流程的接口和协同。
• 学习端到端、结构化、并行、异步、市场投资导向与跨部门协同等流程建设思想和方法。
• 分析研发与市场、采购、工程、生产等部门的并行开发及角色职责。
• 学习业务决策评审、技术评审和变更管理等关键支撑子流程的应用。
• 理解产品开发流程与项目管理的协同配合。
• 学习流程建设、执行和持续优化的方法，结合讲师十几年相关流程建设管理经验讨论实践。

课程特色

• 围绕知识经验分享、十个即时思考、六个互动讨论、五个关键环节演练、一种流程建设方法及模板实操六个方向展开。
• 采用小型集中讨论形式，为企业真实问题预留讨论时间，对重要专题集中交流，形成可供研讨的解决思路。
• 讲师具有十多年研发和项目管理经历，产品项目涉及消费电子、医疗器械、工业设备和智能交通工具，结合大公司与创业型公司的不同环境讨论。
• 设置CBB组织流程、产品开发主流程、每组不少于10条的TR4工程样机要素表及项目变更案例等演练，并设置课程小结与推荐读物主题。

课程模块

第一章产品开发流程体系建设的思想

• 1. 研发企业正在面临哪些挑战？
• 2. 迎接挑战的方法有很多，但万变不离产品，如何才能提升研发企业的产品竞争力呢？
• 3. 优秀的产品开发管理实践介绍 （Stage - Gate、PACE、IPD、Scrum ）
• 4. IPD管理体系建设的八大核心思想
• 5. 产品开发管理体系发展五个级别以及每个级别的特征
• 6．思考：对号入座，我们的企业所处在的级别是？如何才能再上一个台阶？
• 7. IPD的实施能够为企业带来什么？分享优秀企业的IPD实践
• 8. IPD 体系的整体框架（产品开发过程体系之间的衔接、组织团队、支撑模块）
• 9. 互动讨论：某公司产品开发管理程序是企业内唯一产品开发的参考体系，分析如果企业按照此程序进行产品开发，都存在哪些问题？

第二章产品开发的组织与团队

• 1. 思考: 为什么要组建跨部门的产品开发团队？需要跨到什么程度？
• 2. 研发企业常见的产品开发的组织类型
• 2.1 职能式组织结构介绍
• 2.2 项目式组织结构介绍
• 2.3 矩阵式组织结构介绍
• 3. 不同类型组织结构的优与缺
• 5. 强矩阵式项目组织结构的优点总结
• 5. 互动讨论：我们企业的矩阵式组织高效吗？问题出在那里，探讨如何解决？
• 6. 为什么不建议研发企业长期执行和发展弱矩阵组织的管理结构？
• 7. 强矩阵组织下PDT组织的构成和特点
• 8. PDT团队与IPMT、职能部门、外围团队的关系与职责
• 9. 关键岗位的角色和职责分析
• 9.1 PDT经理
• 9.2 职能经理
• 9.3 开发代表
• 10. 优秀的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为优秀PDT经理？
• 11. IPD体系下其他的组织和团队的简介

第三章基于产品平台和CBB的异步产品开发

• 1. 研发企业产品战略金字塔如何分层，为何区分产品战略和平台战略？
• 2. 从研发企业产品树的结构图入手理解产品平台和CBB对产品开发效率的影响
• 3. 什么是产品平台，什么是CBB？参考汽车、电脑等常见产品的实际案例分析
• 5. 建立异步开发模式的条件与好处
• 6. 技术开发与产品开发的区别是什么，为什么要强调分离
• 7. 实际的产品开发环境中，如何才能高效的对产品和技术进行分离
• 8.技术开发项目到产品开发项目的转移过程
• 9.思考：预研和开发有何区别？企业如何分配技术预研、技术开发、产品预研和产品开发的资源？
• 10.演练：如何为CBB建设设置组织和流程，才能让企业内的CBB建设与管理落地

第四章结构化的并行的产品开发流程建设

• 1. 思考：产品开发流程为什么要进行结构化设计
• 2. 结构化产品开发流程的结构层次
• 3. 结构化要适度，要在非结构化和僵化之间达到一种平衡
• 4.产品开发的阶段划分与角色定义（为什么要定义到角色，而不能只定义到部门）
• 5. 结构化的产品开发流程交付包含
• 5.1 产品开发流程概览图
• 5.2 产品开发主流程图（详细流程图）
• 5.3 产品开发的支撑流程
• 5.4 产品开发角色与职责定义
• 5.5 产品开发过程活动的详细描述
• 5.6 产品开发过程活动模板
• 6. 思考：如何理解并行产品开发流程，可以从哪些角度考虑并行流程设计
• 7. 分享产品开发流程建设的优秀实践方法（黄标贴法）
• 8. 演练：根据以上学习内容进行产品开发主流程设计的演练(要求阶段划分、角色定义、关键活动输出，并讨论出支撑该主流程落地需要哪些关键子流程的支撑)
• 9. 思考：一套流程能够保证公司所有项目的效率提升吗？
• 10. 流程需要根据企业不同项目类别进行裁剪，为不同的产品类分别设置快车道
• 11. 流程裁剪的制度可繁可简，根据企业的实际情况与能力进行选择
• 12. 思考：谁负责裁剪、谁对裁剪后的流程是否可行拍板

第五章 产品开发不同阶段的目标和关键关注点

• 1. 产品开发流程各阶段输入输出概览
• 2. 概念阶段关键过程活动、主要关注点和交付
• 2.1 产品包需求收集、分析与定义
• 2.2 产品的投资价值和市场价值分析
• 3. 计划阶段关键过程活动、主要关注点和交付
• 3.1 全面项目计划的制定
• 3.2 产品计划的开发（需求到规格的转化，规格到设计方案的转化）
• 3.3 细化的投资价值和市场价值的再评审与把关
• 4. 开发阶段关键过程活动、主要关注点和交付
• 4.1 产品测试相关的并行活动有哪些，做什么？
• 4.2工程、工艺、制造的并行活动有哪些，做什么？
• 4.3 软件、硬件、结构、ID等开发活动的高效协同
• 5. 验证阶段关键过程活动、主要关注点和交付
• 5.1 产品需求满足度验证 (内部测试和外部验证)
• 5.2 产品质量目标达成验证（产品测试和问题管理）
• 5.3 研发样品到商品转化的验证（批量采购性，可制造性）
• 6. 发布阶段关键过程活动、主要关注点和交付
• 5.1 关注研发到运营的转化（两个战场的衔接）
• 5.2 关注产品开发过程的收尾和清算（打扫战场）
• 5.3 关注市场、渠道、售后服务的建设（为新战场铺路）
• 7. 互动讨论：对产品开发而言，大家觉得流程设计和落地最难的是哪个阶段，最容易设计和落地的又是哪个阶段？为什么？

第六章产品开发的业务决策评审与技术评审

• 1. 思考：如果两个阶段之间都是一道门，是任意进出还是应该建立规则？又该建立什么样的规则呢？
• 2. 业务决策评审和技术评审是一套组合拳，配合使用才是上佳
• 3. 谁来负责业务决策评审，评审什么？
• 4. 互动讨论：IPMT需要哪些角色构成，对中小公司如何支撑业务决策评审的执行和落地
• 5. 产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
• 5.1 CDCP（概念决策评审）
• 5.2 PDCP（计划决策评审）
• 5.3 ADCP（可获得性决策评审）
• 5.4 LDCP（产品生命周期决策评审）
• 6. 产品生命周期内都需要设置哪些业务决策评审点，关注点是什么？
• 7. 业务决策评审的过程设计和结果输出
• 8 . 谁来负责技术评审，评审什么？
• 9. 技术评审的流程设计和技术评审的评审结论
• 10. 一般研发产品的开发过程设置多少个技术评审点合适，每个评审点的特征和要求是什么
• 11. 思考：如何才能让技术评审变得更加高效，而不是流于形式？
• 11.演练：以TR4（工程样机）评审为例，讨论输出TR4技术评审要素表（每组不少于10条）

第七章变更管理流程设计

• 1. 思考：项目变更和产品变更的流程有差异化吗？两种变更有何相似之处，核心区别又是什么？
• 2. 项目变更有哪些来源，如何从源头上减轻产生变更的可能性
• 3. 项目变更流程分析（以标准流程渗透不同类型公司的做法）
• 4. 谁对项目变更决策负责，项目经理是不是应该具备一定的决策权
• 5. 通过案例体会项目变更影响分析有多重要
• 6. 产品变更（ECN）执行过程中的常见问题分析
• 7. PR，ECR，ECN三者之间的关系，以及如何高效的串联和运用
• 8. 演练：以某项目案例为背景，在项目执行的过程中发生了以下几点事件，假设你现在是项目经理，你该如何进行你接下来的活动

第八章高效产品开发实施的经验分享

• 1.思考：有了一套优秀的产品开发流程就意味着产品开发一定高效吗？元芳，您怎么看？
• 2.高效的产品开发需要三足鼎立（源源不断优秀的产品概念的产生、优秀的产品开发流程、高效的项目管理能力）
• 3.如何才能让企业有源源不断的优秀的产品概念产生
• 4.如何才能让产品开发流程成为研发企业高效产品开发真正的一足
• 4.1思想的转变
• 4.2敢于变化和投入
• 4.3先固化、再僵化、最后要不断优化
• 5.如何让研发企业的项目管理过程变得更加高效
• 5.1项目经理定位和能力模型分析
• 5.2优秀的项目管理知识和方法的应用
• 5.3全员的项目管理素质和执行力的提升
• 6.分享1：假设不同的研发企业规模不同，能力不同，行业不同，产品开发流程的复杂程度和结构化程度该如何变化，该如何做？
• 7.分享2：产品开发流程的执行是不是必须依赖IT管理工具的实施才能更好的落地，凡是有利必有弊、一个正常人给他一副拐杖之后，就一定会走的更快吗？
• 8.分享3：产品开发流程建设与优化的责任组织、固定人员安排，以及兼职方式的局限与持续性问题
• 9.分享4：有些企业在应用了产品开发流程后，某个具体产品的开发总周期可能会略有延长，时间不应成为衡量流程好坏的唯一标准，那么又该如何评价产品开发流程的效果呢?

课程小结

• 课程小结。

推荐优秀读物

• 推荐优秀读物。

适合人群

企业各级管理者、流程体系相关工作者

师资信息

孙老师
孙老师拥有10年的研发管理和项目管理实践经验，在富士康、蓝韵、乐行天下等企业的工作期间先后担任项目管理工程师、项目经理、项目总监、事业部经理等职位。具有丰富的项目管理、研发管理、新产品开发流程建设与优化、NPI导入等领域的工作经验。不仅精通超大公司成熟的研发和项目管理体系的运作，也了解中小和初创公司的研发和项目管理的困境，能够切中要点，帮助企业解决实际问题。
孙老师在蓝韵医医疗集团曾担任研发管理主管，参与实施了蓝韵医疗IPD集成产品开发体系建设，IPD实施后带领团队负责IPD落地的持续优化，用时2年时间，蓝韵IPD体系基本着陆。
富士康工作期间，担任项目管理工程师、项目经理，带头实施通过关键组件模块化，优化设计方法控制产品成本，提升产品利润，在09年全球显示器ODM代工利润不足5美金的情况下，所管理品牌项目利润保证在10美金以上。
孙老师讲课幽默风趣，分析生动形象，能够将自己在研发管理方面的经验自然融入到课程中去，给学员实际的借鉴。另一方面，孙老师对研发管理有深刻地见解，在讲解各个知识点的时候，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。
研发项目管理、产品平台、集成产品开发（IPD）、产品战略规划、产品中试管理（NPI）、研发管理体系建设、研发流程设计、研发人力资源管理、研发绩效管理等。
《高效研发项目管理实战》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《产品平台与CBB构建》、《研发绩效管理》、《研发团队高效沟通》、《创新研发需求管理》等。
海尔电器、美的电器、比亚迪股份、步步高通信、海洋王、元征科技、同洲电子、长城汽车、理邦精密仪器、海康威视、荣事达、海信集团、明阳龙源、大洋电机、邦健电子、东箭汽车、合力叉车、无限极、深圳星源材质等等。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。