课程定位

面向技术决策层、研发中心和预研项目负责人，以小组实际项目贯穿技术规划与预研管理。课程把需求来源、路标排序、业务计划、阶段评审和成果转移接到团队职责与KPI，比较产品开发和预研的不同管理方式。

学习收获

• 理解以市场需求而非单纯技术先进性引导技术研发。
• 学习技术规划的作用和原理，通过产品线人员、技术人员、趋势分析与交流等多种来源收集信息。
• 学习在缺乏模仿标杆时主动收集市场信息，驱动技术研发。
• 理解产品、技术平台、技术要素的分层及市场导向团队责任，学习技术先行、产品使用成熟技术的异步开发思路。
• 了解在技术研发管理过程中并行开展知识产权申请与保护。
• 理解团队开展技术规划和研发的角色组成与职责。
• 认识技术研发螺旋型模型，学习据此制订项目进度计划。
• 学习技术研究四阶段的目标、重要里程碑、交付文档与阶段验收方式。
• 学习技术规划与研发团队绩效管理的重要KPI指标。
• 学习技术预研团队绩效管理及其与开发团队的区别，理解职能组织和跨部门团队的协调与职责。
• 组建课程学习项目组织，识别产品开发、产品预研、技术开发、技术预研与定制项目，练习界定预研项目目标。

课程特色

• 以IPD流程组织五单元，小组识别实际项目并演练，结合IBM、华为、手机企业和南方路机商混沥青干粉产品线案例，分析业务分层与CBB。
• 结合课前问卷、提前一天当面拜访及电话沟通了解企业问题，并安排课后回访反馈与后台答疑，具体服务组织以当期正式通知为准。
• 结合讲师面向700多家企业的培训、20多家企业的咨询实践，通过数十课堂案例、启发提问、学员研讨和点评联系管理方法。
• 展示技术研发流程、项目管理模板、评审检查单，课后提供相关模板表单供参考；演练市场五看、细分市场三定、能力评价、技术路标和矩阵组织设计。

课程模块

1.序言

• 本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，以备后续现学现用。掌握研发项目五大分类：产品开发、产品预研、技术开发、技术预研，以及掌握预研项目目标描述方式。
• 1.1.通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
• 1.2.学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
• 1.2.1.目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
• 1.2.2.研发项目分类：产品开发、产品预研、技术开发、技术预研、定制项目
• 1.2.3.五类项目前后辩证关系
• 1.2.4.五类项目在市场需求、质量、技术风险、财务收益上的异同点分析
• 1.2.5.各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
• 1.2.6.为上述技术预研项目界定项目目标
• 1.3.老师点评学员描述的案例，并讲解预研项目目标描述方式

2.业务分层与异步开发

• 本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。
• 2.1.什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
• 2.2.产品层、技术平台层、技术要素层的含义
• 2.3.产品分层管理举例:解决方案层、产品层、平台层、系统层、模块层、技术要素层
• 2.4.每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
• 2.5.业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例
• 2.6.通过业务分层建立异步开发策略
• 2.7.不同层次的技术管理团队
• 2.8.某手机企业产品分层的举例
• 2.9.某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
• 2.10.练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示
• 2.11.案例：南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示
• 2.12.案例：南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与CBB启示

3.技术规划管理

• 本章节学习目标：理解技术规划在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
• 3.1.技术规划战略意义与技术规划组织
• 3.1.1.什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？
• 3.1.2.任正非谈核心能力与技术管理
• 3.1.3.核心技术能力的培养是一种战略行为
• 3.1.4.技术战略规划需要回答的几个问题
• 3.1.5.技术规划战略意义：技术路标与产品路标关联、提前准备好核心技术、减少重复开发
• 3.1.6.如何进行技术规划？
• 3.1.7.TMT（技术管理团队）
• 3.1.8.TMT职责：技术规划、业务分层、标准、对外合作、行业专家交流、先进技术建议
• 3.1.9.跨部门的TMT组成：主任、核心代表、秘书
• 3.1.10.TMT运作规则：周期性的规划评审会、技术总体架构评审会
• 3.2.技术规划过程
• 3.2.1.技术规划普适性总体流程：启动、技术规划分析、融合与优化技术规划、执行技术规划
• 3.2.2.公司设置产品规划团队PMT下的技术规划
• 3.2.3.公司没有设置产品规划团队PMT下的技术规划
• 3.2.4.TMT的层次：平台TMT、模块TMG，专用技术、重用技术
• 3.2.5.技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
• 3.2.6.市场“五看”：看宏观、看市场客户、看竞争、看自己、看机会
• 3.2.7.客户需求路标与技术路标关系
• 3.2.8.演练：细分市场评估报告
• 3.2.9.演练：细分市场“三定”:战略方向、创新焦点、初步业务设计
• 3.2.10.细分市场产品与技术规划
• 3.2.11.融合技术路标规划
• 3.2.12.初步规划与项目排序方式
• 3.2.13.技术战略规划案例
• 3.2.14.各种技术的定位（两维方法示例）
• 3.2.15.基于能力的技术规划：潜力与领先
• 3.2.16.和产品规划结合的技术规划过程
• 3.2.17.H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
• 3.2.18.练习：基于能力评价的技术规划
• 3.2.19.技术管理对组织的要求。
• 3.2.20.学员演练：制订产品线技术路标规划
• 3.2.21.技术规划优化

4.技术预研项目管理

• 本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
• 4.1.将技术预研与产品开发分离
• 4.1.1.什么是技术预研
• 4.1.2.技术预研的意义
• 4.1.3.技术预研与开发的区别
• 4.1.4.预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
• 4.1.5.预研项目要经过立项转为开发项目
• 4.1.6.如何从市场需求角度定义技术预研需求？
• 4.1.7.按照$APPEALS定义技术需求
• 4.1.8.产品与技术预研项目任务书
• 4.1.9.产品与技术预研项目任务书决策评审
• 4.2.通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
• 4.2.1.预研项目生命周期、阶段划分
• 4.2.2.预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
• 4.2.3.预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
• 4.2.4.技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
• 4.2.5.预研项目要经过多个计划阶段的原因
• 4.2.6.预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
• 4.2.7.测试人员要参与预研项目吗？
• 4.3.预研项目各阶段目标、活动讲解
• 4.4.预研项目任务书讲解、举例、练习
• 4.5.预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
• 4.6.业务计划书模板讲解
• 4.7.预研项目决策管理
• 4.7.1.预研项目多个决策评审点：评审业务计划书
• 4.7.2.预研项目有多个计划决策评审点
• 4.7.3.市场信息等变化时要增加临时决策评审点
• 4.7.4.结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解
• 4.7.5.预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责
• 4.7.6.预研项目团队要制订决策汇报材料
• 4.7.7.预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
• 4.7.8.决策团队使用决策检查要素进行决策评审
• 4.7.9.预研项目决策结论的特点
• 4.7.10.计划决策会议上签署预研项目合同
• 4.7.11.某高科技公司项目合同模板讲解
• 4.8.预研项目技术评审管理
• 4.8.1.预研项目中5个高级别的技术评审点设置
• 4.8.2.预研流程中的5个技术评审对象
• 4.8.3.技术评审的过程实例
• 4.8.4.技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过
• 4.9.技术成果转化计划制订、成果推广
• 4.10.如何验收预研项目：专家评审、客户试用
• 4.11.预研项目验收评估要素
• 4.12.预研流程裁剪指导说明
• 4.13.如何将技术转移到新产品中
• 4.14.技术转移方案
• 4.15.预研项目团队例会管理
• 4.15.1.问题管理
• 4.15.2.风险管理
• 4.15.3.进度计划管理

5.技术管理组织建设与绩效评估

• 本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责，掌握技术预研团队与开发团队绩效管理不同之处。
• 5.1.某中型科技企业技术体系组织结构设置
• 5.2.某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
• 5.3.练习：设计一个职能式的技术中心组织结构
• 5.4.基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
• 5.4.1.矩阵式管理和职能式管理模式的区别
• 5.4.2.练习：IBM矩阵式管理优劣分析
• 5.5.IPD模式下技术管理业务团队职责
• 5.5.1.某集团公司业务团队总体结构图
• 5.5.2.某中型科技企业业务团队组织结构图
• 5.5.3.技术管理团队和产品管理团队要相互配合
• 5.6.各业务团队职责及绩效管理
• 5.6.1.公司集成技术管理团队（ITMT）职责
• 5.6.2.ITMT KPI指标
• 5.6.3.技术管理专家组（TMG）的职责
• 5.6.4.TMG KPI指标
• 5.6.5.产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
• 5.6.6.PRT/TRT KPI指标
• 5.7.练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构
• 5.8.华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解

适合人群

总经理、总工程师、研发副总、首席技术官，研发、技术中心、技术管理、预研管理、技术总体、通用技术及研发标准化部门负责人，以及预研项目经理等。

师资信息

郭老师。
西北工业大学管理学院MBA导师
中国MEM案例大赛专家评委
《企业观察报》报、《项目管理评论》杂志社顾问、编委
四川大学学士学历，西北工业大学硕士学历
职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年；后在中兴通讯工作，曾任职研发项目经理、研发管理部经理等职。
2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理。
主持实施IPD（集成产品开发）咨询项目涉及40家企业，其中1家企业的咨询项目中止。
2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2020年的2000多亿销售收入。
专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次，作为上海、福建等多省自考教材。
《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
专著《 新产品开发 管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市，目前重印5次。
专著《新产品开发管理就用IPD 升级版》2019年2月由中国青年出版社出版上市。
作为资深研发管理培训讲师，近20年来举办培训1000多场，培训客户2000多家：
海尔集团（10次）：研发项目管理、研发质量管理；
中国航天科技、航天科工：（10次）：研发项目管理、基于IPD新产品开发管理、研发质量管理
广东美的集团（6次）：研发项目管理、研发测试管理
三一重工集团（6次）：研发质量管理、研发测试管理、研发项目管理、PROJECT软件
郑州宇通客车（6次）：研发质量管理、产品线运作管理、研发项目管理
中国电子科技集团（５次）：研发项目管理
中联重科集团（5次）：研发项目管理；
徐工科技（4次）：研发项目管理、研发质量管理
沈阳机床（4次）：研发项目管理、集团研发管控
特变电工（4次）：研发项目管理
中国印钞集团（3次）：研发项目管理、研发质量管理
方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等1000多家。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。