课程定位

面向产品、项目、市场、营销及开发骨干，按产品管理框架、规划六步法、需求管理与组织保障四部分，结合案例和分组演练梳理从市场需求到产品规划的流程。

学习收获

• 提升跨部门协同产品规划与结构化分析的理念。
• 掌握市场需求收集、分析并形成产品规划的系统流程和工具。
• 明确四大产品管理团队的职责及相互关系，并对照企业实际情况。
• 理解产品经理角色、素质模型、能力要求及其与项目经理的区别联系。
• 学习先进、系统和结构化的产品创新管理方法。

课程特色

• 围绕22种利润模型、10种战略控制点、市场细分八法七步、组合决策标准六步及产品线路标开展分析，结合选定业务、产品线和细分市场进行演练。
• 运用捡金子模型12种需求收集方法、需求收集10问、KJ亲和图、$APPEALS、VOC九步、KANO、BSA与FFAB，讨论需求数据库、传递机制及产品经理任职模型。

课程模块

一、开场及产品管理概念与框架

• 1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题
• 2、理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
• 3、理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场
• 4、澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系
• 5、学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？
• 6、国内外一流研发企业的产品管理现状
• （1）七个概念只有一个能转化为市场成功的产品
• （2）导致产品失败的问题所发生的百分比
• （3）IBM实施"拥抱客户"的产品管理策略后的效果
• （4）华为推崇的"技术商人"的产品管理方法后的效果
• （5）美国企业研发绩效指数的变化及预测
• 7、当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源
• 8、PACE与IPD的核心思想
• 9、PACE与IPD实施给企业带来的好处
• 10、产品全生命周期管理的体系框架：四大流程
• （1）产品定义流程--市场管理与产品规划
• （2） 产品开发流程 --产品开发流程
• （3）技术开发流程--产品平台与技术开发
• （4）需求管理流程--端到端的市场与产品需求
• 11、产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构
• （1）决策层：业务决策团队
• （2）规划层：产品规划团队
• （3）实施层：产品开发团队
• （4）实施层：技术开发团队
• （5）产品线与资源线并重，横向与纵向协同
• 12、产品管理的1个核心
• 13、产品管理的2个关键
• 14、产品管理的3种模式
• 15、产品管理的4个流程
• 16、产品管理的5个阶段
• 17、产品管理的6类活动
• 18、产品管理和项目管理的区别与联系
• 19、案例分析：某产品型企业产品管理现状
• （1）目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
• 20、本课程推荐读物

二、系统化结构化的产品规划六步法

• 1、第一步：理解市场
• （1）理解市场的概述：目的、主要活动、输出
• （2）产品线使命、愿景和目标（举例）
• （3）市场评估定义
• （4）核心战略愿景（举例）
• （5）市场评估的内容及输出
• -环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析
• （6）识别优势与劣势、机会与威胁--SWOT分析
• （7）绘制市场地图（举例）
• （8）确定业务设计
• ①业务设计四问（举例）
• -确定卖什么给谁？
• -赚钱方式是什么？
• -为什么买我们的产品？
• -我们提供什么和做些什么？
• （9）专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）
• （10）专题：10种战略控制点
• （11）制定市场评估报告（举例）
• （12）学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计
• 2、第二步：市场细分
• （1）市场细分的概述：目的、主要活动、输出
• （2）企业为谁开发产品？
• （3）市场细分 Vs. 细分市场
• （4）行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
• （5）为什么要进行市场细分
• （6）市场细分八法
• （7）不同市场细分方法的利弊
• （8）三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
• （9）市场细分七步法
• （10）举例：某产品进行市场细分的过程
• （11）市场细分中要注意的问题
• （12）细分市场概要介绍的内容
• （13）举例：A公司某产品线细分市场简介
• （14）学员演练：对选定产品线进行市场细分
• 3、第三步：组合分析
• （1）组合分析的概述：目的，主要活动，输出
• （2）战略地位分析的工具：SPAN
• -SPAN分析中四种类别的细分市场
• -如何评估市场吸引力
• -如何评估竞争地位
• -SPAN应用举例
• （3）财务分析工具：FAN
• -FAN应用举例
• -SPAN与FAN组合应用举例
• （4）对细分市场进行SWOT分析
• （5）对细分市场进行深入的$APPEALS分析
• （6）学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析
• 4、第四步：制定细分市场业务计划
• （1）制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
• （2）针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
• （3）细分市场业务计划制定过程概览
• （4）确定细分市场目标及关键行动
• （5）制定细分市场的业务战略及计划
• -抢、护、扩、攻、退
• （6）细分市场行动计划（举例）
• （7）学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
• 5、第五步：制定产品线业务计划
• （1）整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
• （2）建立细分市场、产品包与产品线对应关系
• （3）为什么要采用组合路标管理
• （4）组合决策标准（PDC）
• （5）组合决策标准六步法（举例）
• （6）整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
• （7）整合产品线业务计划
• -Buy、Hold、Watch、Sell
• （8）产品线业务计划书的主要内容
• -使命、愿景与目标
• -绩效与机会差距
• -业务评估与业务设计
• -财务评估
• -风险分析
• -运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
• （9）举例：某公司某产品线路标规划
• （10）制定产品线路标规划
• -产品分类、项目分类
• -路标图（ROAD MAP）
• -项目清单：产品、技术、预研等
• -产品生命周期规划
• （11）学员演练：制定某产品线路标规划
• （12）第六步：管理业务计划并评估表现
• 6、第六步：管理业务计划并评估表现
• （1）根据产品规划，"抛出"项目
• （2）组建产品开发团队
• （3）形成产品包业务计划书
• -细分市场与目标客户
• -竞争对手及状况
• -竞争性产品优劣势比较
• -投资回报
• -风险分析
• -开发计划
• -资源保证
• （4）形成项目任务书
• -产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
• -产品包市场/客户需求规格书
• -开发团队及其授权
• -注意市场需求可能发生的变化
• （5）项目立项
• （6）开发过程阶段控制
• （7）产品开发过程中的汇报模式
• （8）处理跨产品（包）的冲突
• （9）处理跨产品线的冲突
• （10）绩效评价
• -根据产品线业务策略，制定合适的KPI
• -产品管理责任人（产品经理）的考核
• -产品开发团队责任人（项目经理）的考核
• （11）产品规划行动：一场运动+定期优化

三、市场需求收集，为产品规划提供准确输入

• 1、市场需求收集，及时捕获第一手市场信息
• （1）运用"市场地图法"回答三个问题：
• -识别客户：谁是我们的客户
• -我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包
• -客户为什么购买我们的产品
• （2）客户分析
• -干系人分析
• -决策影响分析
• -关注点分析
• -学员演练
• （3）需求收集方法和渠道
• -需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
• -客户需求收集的12种方法（"捡金子模型"）
• （4）需求收集的准备工作
• ①需求收集框架设计
• -论点－假设－问题
• -需求收集方法选择
• -客户甄别
• ②需求收集问题设计
• -客户购买标准$APPEALS
• -需求访谈问题梳理
• -需求收集考虑的问题类型和方面
• -需求收集10问
• -需求收集调查问卷设计
• -演练与问题讨论
• ③制定实施计划
• （5）需求收集需要注意的问题
• ①听的技巧
• ②真正理解客户的意图
• -案例分享：听筒10 米长的电话机
• ③探究原因而非简单问题
• ④聚焦期望
• ⑤询问而非推销
• （6）需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）
• ①收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求
• ②案例分享：某公司单项需求描述要素讲解
• ③演练与问题讨论
• （7）如何构造例行化的需求收集机制？
• ①讨论：需求分析和管理的现状问题？
• -如何提高需求收集的积极性、主动性？
• -研发与市场如何有效衔接？
• -如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？
• ②组织：组建跨部门需求收集分析小组；
• ③流程：建立端到端需求管理流程
• -控制神经末梢（出差、展览、招标等）；
• （8）管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。
• （9）案例分享：某公司市场需求管理制度讲解
• 2、市场需求分析，精准理解市场与客户期望
• （1）需求整理和分析流程介绍
• （2）需求解释
• ①解释需求的五个原则
• ②客户陈述和需求描述
• -案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享
• （3）需求初步过滤
• -需求专题研讨会（Workshop）
• （4）需求分类（需求群的划分）
• ①需求群划分的基本原则
• ②需求分类方法（KJ亲和图法）
• ③$APPEALS八要素
• ④如何保证需求的一致性
• （5）需求排序（设置权重，确定需求优先等级）
• ①KANO需求类型
• -基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求
• -如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）
• ②单项需求优先等级划分法（BSA 法）
• （6）准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：FFAB法
• -产品的特点、功能-->优点-->客户价值
• 3、市场需求传递，为产品规划提供准确输入
• 基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。
• （1）市场需求分配
• ①需求分配的主要目标
• ②需求分配的主要活动
• ③需求分配的机制
• （2）市场需求数据库结构
• （3）市场需求数据库的管理
• （4）市场需求传递到产品规划中
• （5）市场需求传递到项目任务书中
• （6）市场需求传递到产品开发需求分析阶段
• （7）市场需求传递到产品开发实现阶段
• （8）需求传递依据
• （9）需求传递注意事项
• 4、市场需求收集与分析的两大系统化工具
• （1）$APPEALS八要素法
• ①站在客户角度思考问题，判断客户购买要素
• ②八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题
• ③$APPEALS访谈会议和客户评分
• ④整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域
• ⑤识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距
• （2）VOC（Voice of customer客户之声）九步法

四、产品全生命周期管理组织保障

• （1）为什么产品全生命周期管理需要团队运作
• （2）产品管理的组织模式：四个团队、三层结构
• ①分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
• ②决策者
• ④日常管理者
• -产品经理
• -项目经理
• ⑤执行者
• ⑥领域专家
• ⑦监控者
• （3）产品规划团队的目标与责任（清单）
• （4）产品开发团队的目标与责任（清单）
• （5）产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）
• （6）四个团队与企业组织结构的关系（举例）
• （7）组织结构对产品管理团队运作有效性的影响
• （8）产品经理定位、职责与素质要求
• ①产品经理和项目经理的区别
• ②产品经理的定位及工作职责
• ③产品经理的1个定位
• ④产品经理的2个跨越
• ⑤产品经理的3种类型
• ⑥产品经理的4个阶段
• ⑦产品经理的5项素质
• ⑧产品经理的6种职责
• ⑨产品经理的7项原则
• （9）学员讨论：如何理解产品经理应该是一个"总经理"
• （10）实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
• （11）实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

适合人群

产品总监、产品经理、项目经理、市场部需求分析和产品策划人员等、营销部的管理人员、一线销售骨干等、产品部从事产品规划的工程师等、产品开发部中的开品开发业务骨干等。

师资信息

原IBM产品总监 刘铭
清华大学MBA、西北工业大学 飞行器制造工程学士。美国项目管理协会PMP认证。IBM(ISC、ISD)工作经验。与华为深度合作项目。17年产品开发、产品管理经验。6年研发管理咨询与培训经验：为30余家企业提供过产品管理与研发管理咨询、为近300家企业做过相关的内训、参加公开课的各类型企业达千余家。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。