课程定位

面向CEO、产品总监、产品规划部门和产品经理，以产品力基础和四项实操训练梳理市场到产品的全过程，结合正反案例与企业产品现场诊断。

学习收获

• 了解整体产品管理方案在不同行业和客户对象中的灵活应用。
• 通过各知识点的正反案例和实战点评理解并掌握相应方法。
• 将分析过程和方法整合为可在日常工作中使用的工具套装。
• 结合企业产品开展现场诊断和产品概念调整。

课程特色

• 围绕小米空气净化器、智慧医疗、360与腾讯、NOKIA、IRIVER、APPLE及同洲电子等案例，练习生态画像、市场与消费升级、商业模型和产品路线图。
• 以四项训练联系客户选购标准、跨界产品组合、刚需痛点兴趣点与迭代创新，输出市场VS产品机会一览图，并安排现场问题研讨。

课程模块

1.从渠道为王到产品为王

• 1.1什么是企业经营的成功？
• 1.2产品力的构成
• 1）做正确的事情（市场管理体系）
• 2）正确地做事（开发流程与项目管理体系）
• 3）找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
• 1.3术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
• 1.4 “市场驱动”就是客户驱动吗？
• 1.5技术开发与产品开发相分离
• 1.6商业决策同技术评审相分离

2.实操修炼一：市场研究

• 本节目的：
• a)明确产品最后的去向，寻找与客户群建立信息联系的最佳方式；为产品形成规模化的销售寻找依据；
• b)寻找市场购买产品背后后的核心利益，为打造用户的超预期产品设计提供输入；及时、动态的发现客户/用户的需求变化，为产品快速响应市场提供输入。（产品策略、产品设计、产品上市销售的价值主张）
• c)及时跟踪竞争者对需求的响应情况，为快速制定差异化的策略、产品提供依据；向竞争对手学习，快速复制用户对竞品感兴趣的内容；
• 第一步：围绕用户的产业链分析
• 1）建立公司产品VS细分市场的矩阵
• 2）建立价值链关键路径
• 3）如何建立与客户的联系方式，以便得到需求、传播产品价值
• 第二步：不同客户的选购标准是什么？
• 1）探索客户的购买动因
• 2）探索用户的使用动因
• 3）收集产品的兴趣点和痛点
• 第三步：整体市场的竞争分析
• 1）谁是我们真正的竞争对手
• 跨界的整体解决方案角度
• 细分市场角度
• 2）产品策略上的优劣势分析
• 业务计划6要素得到双方的优劣势
• 3）细分市场的产品优劣势分析
• 客户与用户的购买决策标准
• 用APP得到双方的优劣势
• 4）根据竞品的启示更新细分模型

3.实操修炼二：商业利润模型组合

• 讨论成本加利润的定价销售模型与多商业利润模型组合，分析基础产品的市场粘度、创利产品的利润及标杆产品的市场口碑，并研讨跨界产品与组合设计不当的经营风险。
• 打造跨界方案的流程步骤与三种模式
• 基础产品后续模式： 小米为何要做空气净化器
• 多种成分系统模式：B2B公司在2004年就已经开始
• 配电盘模式：今日的互联网+公司
• 第一步：围绕用户的产业链分析
• 绘制生态画像：B2C模式的360 VS腾讯
• 绘制生态画像：B2B模式的智慧医疗
• SMART表建立：从购买和使用中寻找共性特征
• 第二步：评估跨界产品可能性
• 评估产品的相对使用频度
• 评估产品的相对依赖关系
• 形成普氏优选矩阵
• 第三步：建立跨界产品&利润构成图
• 建立产品金字塔模式的利润构成
• B2B与B2C分类案例讲解
• 实战体验：跨界产品和商业模型设计实操

4.实操修炼三：发现DESIGN GAP

• 讨论传统市场与产品定位和互联网核点引爆、裂变式扩张的差异，研究市场机会与资源获取，并分析用户认知与产品定位。
• 互联网+核裂变三大效应——蝴蝶效应、羊群效应、马太效应
• 机会在敲门，却与幸运失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE
• 区别海市蜃楼与真正的金矿：智慧医疗陷阱密布
• 第一步：寻找风口，从PEST到SMART
• 寻找SMART市场：B2B的智慧医疗延伸/B2C的360“K米”
• 实战体验：“市场升级”的实操
• 第二步：发掘刚需：价值链增值活动的关键路径
• 关键路径的“刚需”研究：B2B的智慧医疗/B2C360K米
• 实战体验：“消费升级”的实操
• 第三步：将“刚需”与“痛点”、“兴趣点”关联起来
• 价值工程 & 产品模块：小米电视的“痛点”产品也失败
• 第四步：迭代更新“跨界产品&利润构成图”
• 根据SMART的结果，更新“跨界产品&利润构成图”
• 第五步：市场阵列设计 核爆后的多米诺牌
• 从细分市场到目标市场：苹果的高速增长“保龄球道”
• 传统企业的成功植入：做撑不死的猛犸象，把控扩张的节奏
• 实战体验：“市场阵列设计”的实操

5.实操修炼四：有效创新

• 比较研发设计与用户共同参与、试错与快速迭代的产品管理方式，讨论其对用户体验、企业信誉与市场信用的影响，研究随需迭代的产品体验平台与上市风险。
• 5.1开门造车：尔非鱼焉知鱼之乐趣
• 创新走进了误区：微软的系列失败
• 激发用户参与产品和服务的决策：小米的粉丝分级
• 5.2发现最容易得到市场认可的创新方向
• 1）竞品比对，痛点再发掘
• 2）基于ANSOFF的启示
• 3）基于技术生命周期的启示
• 4）将WNC与创新方向结合到实际产品
• 案例分析：保健盒子产品的未来可能方案
• 案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案
• 5.3从创新方向落地到用户价值
• 初步获得产品候选概念系列
• 基于购买决策表的启示
• 基于WNC中产品价值的分解
• 案例分析：保健盒子的SWOT汇总
• 案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总
• 5.4基于技术生命周期定义上市时间
• 案例分析：APPLE的移动互联产品路线
• 案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图
• 5.5场景分析法：价值工程&产品模块研究
• A.面向用户需求的研究
• 场景研究：某家电企业的用户全场景实例
• B.面向竞争需求的研究
• 购买标准：为何他购买不同厂家的要求不同
• 5.6如何组织用户参与迭代
• 5.7输出文件
• 市场VS产品机会一览图
• 案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
• 现场咨询：现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

适合人群

公司CEO、产品总监；产品规划部门；产品经理。

师资信息

张怡林老师。
主要背景资历：澳门大学EMBA、具备20年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。
资深讲师、资深顾问、产品管理专家，曾任深圳华印、亿阳信通安全总经理；曾获中国产品管理协会“中国产品管理十大金牌讲师”评价，研究与开发“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”等课程。
服务客户包括方正集团、康佳、联想、海信、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信、宇龙通信等，曾为百家企业提供培训服务。
专业领域：1989年开始，从职场到管理咨询，专注、聚焦于产品管理领域。《产品经理》、《迭代式产品管理》、《前瞻性产品规划与设计》等培训课程开发者。《产品创新》、《产品价值定位》、《产品盈利四部曲》等培训课程编辑组织者。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。