课程定位

面向研发及HR管理者的OKR、PBC、绩效激励与沟通沙盘演练。

学习收获

• 学习绩效管理的作用和实践方法。
• 分析项目导向考核下研发人员回避长周期高难度任务的问题。
• 分析项目数量、新产品成功率与销售收入之间的绩效问题。
• 区分工资奖金分配与绩效改善、能力发展及员工激励。
• 澄清研发主管和员工对绩效管理的认识。
• 分析不适当KPI和项目奖造成的部门壁垒。
• 讨论避免将考核变成秋后算账，维护员工积极性。
• 分析考核制度过于复杂及操作负担的问题。
• 学习绩效计划、辅导和沟通的操作技能。
• 讨论如何传递任务压力并激励积极性不足的员工。
• 练习打D情境下的判断、沟通与后续绩效改善。

课程特色

• 结合索尼、百度、谷歌和华为案例比较绩效工具与管理理念，练习制定人生、个人、团队及公司OKR。
• 提供软件工程师、项目经理、研发副总和技术高工等PBC计划案例模板，讨论WIN/EXECTIVE/TEAM的结果过程协作关系。
• 运用双因素理论、激励因素测试、三心二意原则和情景案例练习激励，按准备面谈整理三阶段反馈流程进行角色扮演。

课程模块

第一章 为什么绩效主义毁了索尼

• 1.案例分析：为何绩效主义毁了索尼？
• 1.1到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！
• 1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
• 1.3为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他
• 1.4企业经营的3个命题
• 1.5研发绩效管理的常见三大误区
• 2.案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么
• 2.1 为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？
• 2.2 为什么绩效主义成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR

• 1案例分析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？
• 2OKR的基本流程
• 3Intel绩效管理模式
• 4OKR的思想——项目管理的思想
• 5案例：制定自己人生的OKR
• 6OKR的运用和解析
• 7演练：制定自己人生的OKR
• 8案例：Google 研发员工OKR示例
• 9OKR的四大优点？
• 10OKR的考核周期
• 11OKR如何打分？
• 12个人/团队/公司 OKR设定
• 13OKR成功的关键
• 14OKR的评分
• 15绩效公示
• 16OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开
• 17奖金额度的决定

第三章 华为的PBC

• 1华为如何制定年度研发绩效计划？
• 2华为绩效计划制定的流程是什么？
• 3华为绩效计划的6个步骤
• 4华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
• 4.1PBC的目标：WIN（WHAT）
• 4.2PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
• 4.3PBC的团队合作：TEAM（WHO）
• 4.4PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
• 4.5PBC制订的流程图（模板）
• 4.6案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）
• 4.6.1研发副总的绩效计划
• 4.6.2项目经理的绩效计划
• 4.6.3技术高工的绩效计划
• 4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价
• 4.8总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方

第四章 学谷歌还是学华为 绩效管理之殇

• 1绩效管理之殇 一：关注利益的分配而非创造价值
• 2绩效管理之殇 二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及
• 3企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？
• 4企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留
• 5绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。
• 6改善而非控制！
• 7绩效管理的本质是什么？
• 8绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单
• 9华为公司考评体系建立的基本假设

第五章 学谷歌还是学华为 研发绩效管理激励之道——如何更好的激励研发人员

• 1如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？
• 2动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR 发奖金？
• 3测试：激励你的因素是什么
• 4研发人员激励的方法和技巧
• a)案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？
• b)华为的加班文化是如何炼成的？
• c)对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？
• d)案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？
• e)激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？谈？
• 5手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？
• a) 如何进行绩效面谈
• b)绩效面谈的目的是什么？
• c)评估者的焦虑是什么？
• d)被评估者的焦虑是什么？
• e)评估者的两个注意：营造氛围 驾驭沟通过程
• f)经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
• g)绩效面谈中常犯的8个错误
• h)面谈过程中的6个法则
• i)演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？
• j)案例分享：一个管理者的感言
• k)如何进行批评与反馈？
• l)为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？
• m)识别情绪与防卫
• 6、绩效考评存在的主要误区
• 7、角色扮演：绩效面谈模拟

适合人群

本课程适合于总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。

师资信息

资深顾问，资深讲师，产品管理专家
中兴通讯、香港李锦记特聘顾问
上海交通大学MBA工商管理硕士
拥有工学士、管理学双学位
PMP项目管理专家
美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家
专业背景
十三年产品开发及研发管理经验，曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发总监，产品总监。亲身领导过上百个软件类项目，系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理，所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，蓝韵医疗团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。
擅长领域
公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。
核心课程
《集成产品开发(IPD)》 《研发项目管理》 《研发成本管理》 《市场管理与产品规划》 《产品需求管理》 《成功的产品经理》 《研发人员沟通实务》 《高效研发团队建设与-管理》 《从技术走向管理》 《研发绩效管理》

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。