课程定位

面向企业业务高管、绩效薪酬HR与各级部门主管，研讨从战略到岗位的绩效管理及价值分配激励，以组织和个人贡献连接管理工具。

学习收获

• 学习华为价值链理念及价值评价、分配工具方法，以支持人力资源管理、员工敬业度与公司效益的改善。

课程特色

• 结合1995—2001、2001—2009及2009年起的绩效管理演变案例，讨论战略解码、月季审视、资源调整、述职评估和结果应用。
• 围绕整体回报与薪酬福利环境发展四维度，比较职位评估、资格要求、调薪奖金、历史股权安排和三类十四种非物质激励手段。

课程模块

一、华为的绩效管理体系——从战略到岗位

• 1、华为基于价值创造的绩效管理体系
• a) 如何用战略规划工具BLM分解公司战略解码到组织绩效和个人绩效
• 战略分解：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。
• 执行分解：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。
• b) 组织绩效管理
• 组织绩效目标呈现方式（结果与过程的双维度管理：结果——KPI指标设计与管理&过程——重点工作项设计与管理）
• 组织绩效管理流程：
• 战略规划与解码阶段流程（KPI&重点工作）
• 绩效执行与监控流程（月／季度审视&资源调整）
• 绩效评估反馈流程（评测&述职）
• 绩效评估结果应用（团队绩效&管理绩效&总薪酬奖金包）
• 案例：
• 案例：华为员工绩效管理演变历程（人事考核阶段1995—2001、绩效考核2001—2009，以及2009年起的绩效管理阶段）。
• 华为高、中、初级员工的绩效考核维度的矩阵设计
• c） 华为的个人绩效管理四部曲
• 华为绩效管理的基本原则：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。
• 绩效目标制定
• 原则：清晰的目标，是激发员工潜能的基础！
• 流程：部门目标分解、个人设定目标、沟通签署PBC）
• 绩效执行与辅导
• 原则：主管通过辅导和帮助下属推动工作目标的达成。
• 流程：日常辅导技能、中期回顾机制、PBC刷新、关键事件记录
• 绩效评价
• 原则：绩效评价的关键，是要让员工感知到评价的客观、公正
• 流程：员工自评、主管评价、集体评议
• 绩效反馈
• 原则：绩效反馈关键：聚焦改进、关注成长
• 流程：结果公示、反馈面谈、绩效投诉
• 案例：绩效转拜理念、解决绩效管理误区、克服绩效管理难题、绩效管理变革成功的关键要素——领导力建设

二、华为的分配激励体系与创新实践

• 1、华为的价值分配管理框架的一个核心和四个维度
• 一个核心：整体回报；
• 四个维度：薪酬、福利、环境、发展
• 2、分配的评价基础建设：基于贡献的任职资格体系
• 绩效贡献评价&关键能力评价
• 职位分析与职位评估
• 传统的职位职级与任职资格的对应关系
• 如何用任职资格要求建立员工职业发展通道
• 3、基于贡献的高绩效薪酬包体系
• 工资性薪酬包管理原则、管控
• 基于岗位职责的定薪机制
• 基于绩效贡献的调薪机制
• 华为奖金政策的导向（奖金管理机制、奖金包的生成、奖金包的分配）
• 华为虚拟股权的历史操作办法与虚拟受限股设计趋势
• 福利分配方式（法定福利+补充福利+特色福利）
• 4、华为实践的其它有效激励方式
• 华为的及时激励的管理办法 ●华为的非物质激励的3种类别（认可、学习与发展、工作环境）和对应的14种激励手段

适合人群

各类企业的业务高管、HRD/HRM/绩效薪酬模块的HR、有志于公司绩效薪酬体系改进和变革的各级部门主管。

师资信息

沈宗军 原华为高级人力资源经理（华为14年从业经历）
原华为高级人力资源经理/ 途牛旅游网人力资源总经理
2001年毕业于河海大学国际商学院，企业管理硕士，毕业后即入职华为，先后在华为财经、市场和研发体系任职，有13年华为人力资源管理工作经验，经历了华为人力资源管理变革和发展最重要的十年历程，对华为人力资源管理体系有深入的研究和领悟。
2014年1月任职途牛旅游网人力资源中心总经理。
2015年1月开始从事企业人力资源管理顾问工作。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。