课程定位

面向老板及人力资源管理者的HRBP角色、三支柱协作与业务支持实战。

学习收获

• 学习跨国公司从传统六大模块人力资源管理向三支柱战略人力资源管理的业务转型全过程。
• 分析HRBP产生原因、转型困难，以及诊断、了解并支持业务部门需求的方法。
• 学习优化战略转型流程与效益，并考察转型绩效和结果。
• 分析HRBP能力要求，为自身发展建立衡量标准。
• 学习HRBP日常实操与落地方法。
• 通过企业实战案例研讨交流人力资源专业知识与实践经验。

课程特色

• 讨论企业对HRBP的常见误区，通过团队共同学习拓展各模块负责人的全局业务思维与支持能力。
• 包含华为V-Cross、腾讯SDC、阿里政委、海尔战略路线图、IBM/华为BLM及施耐德电气人力结构变革案例。
• 练习信任三部曲、人才及组织量表、麦肯锡理解业务十大方法、华为1245模型和四种调研诊断方法，配合5-3-1作业。

课程模块

建立意识：模块一：我们为什么需要HRBP

• 1、企业人力资源管理现状：
• ✦热场：从我的个人HR成长经历中你发现了什么？
• ✦HR尴尬的工作现状
• ✦管理大师眼中的HR
• ✦从一组管理数字对比看HR的重要性
• 2、传统HR管理面临的危机与挑战
• ✦投入很多，但价值很低，且可替代性过强
• ✦一张图读懂传统HR存在的问题
• ✦HR到底应该如何体现价值
• 3、人力资源管理发展模式的转变
• ✦人事—人力资源—人力资本
• ✦三者差异和联系
• 4、人力资源管理部门架构的转变趋势

建立概念：模块二：HRBP的角色和定位及三支柱的分工与权责

• 1、HRBP的来源
• ✦传统六大模块
• ✦其中OD组织建设的角色定位
• ✦HRBP的起源：戴维尤里奇
• 2、HRBP的角色：HR新理念
• ✦戴氏HR新角色四象限（举例：华为V-Cross模型）
• ✦角色应用：传统人事经理和HRBP定位的差异
• 3、什么是HR三支柱
• ✦三支柱标准模式图
• ✦三者的关系和定位
• ✦COE的定义和意义
• ✦SSC的定义和意义，举例：腾讯SDC模型
• ✦HRBP的定义和意义
• ✦三者如何分工合作
• 4、三支柱与传统六大模块的关系
• ✦二者并非取代替换的关系
• ✦三支柱是一种全新的HR工作定位方式
• ✦案例：小微企业如何应用三支柱
• ✦SSC外包化、COE外脑化，全心投入HRBP角色
• ✦HRBP是一种全新的HR角色和理念，和岗位无关，和规模无关，和行业无关
• 5、常见的三支柱/HRBP组织架构
• ✦HRBP汇报给谁？
• ✦COE如何呈现专业？
• ✦SSC如何高效架构？
• ✦HR一把手是什么角色？
• 6、国内企业常见的三支柱模式实践
• ✦跨国公司标准三支柱模式
• ✦华为业务导向型BP
• ✦阿里巴巴政委
• ✦腾讯产品经理型BP
• ✦创业企业因地制宜
• 7、HRBP的能力要求：通才、职业经理人、懂业务、高情商
• 8、工具：如何成为合格及优秀的HRBP---卓越HRBP三步法
• 9、HRBP的目标：事后执行、事中顾问、事前指导

模块三：实际工作应用举例

• 1、HRBP在招聘管理中的职责和角色
• 2、HRBP在薪酬绩效中的职责和角色
• 3、HRBP在人才发展中的职责和角色

模块四：HRBP实战分析和演练

• 1、HRBP实战四象限模型
• （1）搞定“人”：业务经理和关键人才
• （2）解决“事”：实际业务和公司战略
• 2、搞定“人”：
• （1）对于HRBP而言，什么才是最难的？
• （2）如何搞定公司高层和一线管理者
• ✦获得业务经理信任的实用模型
• ✦工具：获得信任实战三部曲：降维、小事、输出
• ✦小技巧：用你的长板帮助业务经理的短板
• ✦三板斧：定时拜访、提报计划、固定会议
• （3）搞定核心人才
• ✦三板斧：线下接待、班组会议、科室会议
• ✦核心人才的2/8法则
• ✦如何定义人才
• ✦如何做人才盘点
• ✦工具：人才盘点之后该做什么？
• ✦请您“盘一盘”您所支持的业务部门
• 3、解决“事”：
• （1）理解公司业务和所在行业
• ✦工具：麦肯锡理解业务十大方法
• ✦工具：华为“1245”模型
• ✦资料：《专业咨询顾问是如何快速摸清一个行业的》
• ✦工具：理解业务量表
• ✦我（HRBP）所支持的业务是什么？
• （2）理解公司战略
• ✦工具：海尔战略路线图--企业战略—HR战略—HR执行
• ✦工具：IBM/华为BLM（业务领先战略模型）
• ✦工具：调研诊断四大方法---人员访谈、问卷调查、资料研究、目标观察
• ✦案例：施耐德电气HRBP主动引导并实施企业人力结构变革

模块五：HRBP实战案例

• 1、HRBP两大抓手：人才和组织
• （1）人才：绩效、能力、发展
• ✦工具：人才量表
• （2）组织：效能、领导力、文化
• ✦工具：组织量表
• 2、整体HR思维
• ✦案例：如何制定人力预算
• 3、阿里政委体系
• ✦起源：业务需求
• ✦阿里文化特色及组织特点
• ✦阿里HR迭代过程
• ✦什么是政委
• ✦政委的定位
• ✦阿里文化管理
• 4、华为HRBP干部管理体系
• ✦华为为什么强将如云？
• ✦华为是怎么做干部管理的

模块六：总结和归纳

• 1、三支柱重新定义HR管理
• 2、什么是人力资源战略转型
• ✦工具：三支柱的成果
• 3、不仅仅要成为业务伙伴，更要成为业务的一部分！
• 4、培训课程落地
• ✦作业：5-3-1模型

适合人群

老板、人力资源总监、经理。

师资信息

牛浬杰，人力资源业务伙伴（HRBP）专家。
曾任施耐德电气、三星电子、西门子等世界500强企业人力资源高级管理岗位，拥有15年跨国公司HR实战经验，专注于人力资源业务伙伴（HRBP）体系搭建与实践，是业内资深HRBP专家。拥有5年业务管理及创业经历，深度参与企业研发、销售、市场、制造、客户服务等核心业务模块，擅长从业务视角推动人力资源管理落地，实现“业务-人力”双轮驱动。
2008年北京奥运会特聘面试官，主导大型人才选拔项目；长期担任多家知名企业HR顾问，主导企业人力战略优化与转型。
授课风格
风趣幽默：注重互动与学员需求，课堂氛围活跃。
实践导向：结合企业实际案例，强调“少理论、多实操”，助力学员快速应用技能。
专业素养：具备优秀的职业态度、敬业精神及演讲感染力。
授课经验
奥迪汽车、英菲尼迪、东风汽车、艾默生、西屋电气、香港中电集团、中国移动、中国电建集团、国家电网公司、光大银行、海南航空、华润双鹤制药、福建建发集团、蒙牛乳业、龙湖地产、绿城集团、朴诚乳业、新东方、TCL、中兴通讯、海信集团、周大福、为度生物、凡客、盛大网络、搜狐网、人民网、凤凰网、第一车网、美丽说等等企业。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。