课程定位

面向研发和产品总监、产品项目经理、规划与市场人员，讨论产品经理如何以端到端经营视角协调组织、流程和绩效。

学习收获

• 结合企业特点认识产品经理的不同定位。
• 统一对产品经理定位和职责的理解。
• 了解管理产品全生命周期的流程工具。
• 学习需求收集与分析方法。
• 学习制定产品业务计划。
• 学习监控产品开发。
• 学习制定产品上市策略。
• 学习产品日常运营。
• 学习与高、中、基层同事协同。
• 学习与各职能部门协同。
• 学习与各产品团队协同。
• 学习发挥领导力与影响力。

课程特色

• 从产品经理1234567模型与六种标志性能力出发，结合成长困惑、业务计划实例和产品型企业现状开展演练。
• 运用PESTEL、五力、SWOT、SPAN、IBM $APPEALS、PDC和Roadmap，衔接IPMT、PMT、PDT、LMT与TDT组织协作。

课程模块

8.1产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型

• 本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。
• 国内企业产品经理制度常见的问题与误区
• 产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
• 产品经理制度缺乏业务流程支撑
• 产品经理在职能化组织架构中的局限
• 产品经理与项目经理合二为一
• 产品经理的绩效评价无从着手
• 什么是产品经理
• 产品经理的起源
• 产品经理在企业中的几种定位
• 必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
• 必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
• 必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
• 必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
• 产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
• 产品经理在企业中常见的几种定位
• 产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
• 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
• 端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
• 国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
• 消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
• 成功产品经理的6大标志性符号
• 符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
• 符号2：市场分析与需求捕获的能力
• 符号3：产品开发管理能力
• 符号4：产品上市管理能力
• 符号5：跨部门资源整合能力
• 符号6：领导力和人格魅力
• 总结：产品经理的1234567
• 产品经理的1个定位
• 产品经理的2个跨越
• 产品经理的3种类型
• 产品经理的4大阶段
• 产品经理的5项素质
• 产品经理的6种指责
• 产品经理的7项原则
• 产品经理的能力胜任模型
• 产品经理的任职资格标准
• 产品经理的职业发展通道
• 产品经理与项目经理的区别与联系
• 学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
• 组建学习小组
• 通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性

8.2产品经理核心能力1：捕获市场机会，挖掘客户需求

• 本章目的：了解市场机会分析的四个纬度：宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况，了解基本的分析工具，为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。
• 了解市场管理与产品规划流程
• 如何正确地理解市场
• 宏观环境分析PESTEL
• 竞争环境分析：波特五力模型
• 市场环境分析
• 公司自身分析
• SWOT分析
• 进行产品（线）业务设计
• 制定产品（线）市场地图
• 确定目标市场细分
• 为什么需要市场细分
• 市场细分框架与方法
• 市场细分七步法
• 细分市场关键要素
• 细分市场的战略定位分析SPAN
• 细分市场的财务分析
• 捕获目标细分市场的市场与客户需求
• 产品干系人分析
• 决策影响分析
• 关注点分析
• 需求收集方法和渠道
• 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
• 客户需求收集的12种方法
• 需求收集需要注意的问题
• IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法
• 价格、可获得性、包装、性能
• 易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
• 市场/客户需求分析10大关键要素
• 市场/客户需求6条传递路径

8.3产品经理核心能力2：制定产品概念，编制业务计划

• 本章目的：掌握制定产品线业务计划（PL-BP）和产品路标（Roadmap），并掌握产品开发项目立项的基本方法。
• 组合决策标准（PDC）
• 组合决策标准六步法（举例）
• 整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
• 整合产品线业务计划
• Buy、Hold、Watch、Sell
• 产品线业务计划书的主要内容
• 使命、愿景与目标
• 绩效与机会差距
• 业务评估与业务设计
• 财务评估
• 风险分析
• 运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
• 举例：某公司某产品线路标规划
• 制定产品线路标规划
• 产品分类、项目分类
• 路标图（ROADMAP）
• 项目清单：产品、技术、预研等
• 产品生命周期规划
• 形成产品包业务计划书
• 细分市场与目标客户
• 竞争对手及状况
• 竞争性产品优劣势比较
• 投资回报
• 风险分析
• 开发计划
• 资源保证
• 形成项目任务书
• 产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
• 产品包市场/客户需求规格书
• 开发团队及其授权
• 注意市场需求可能发生的变化
• 学员演练：分析业务计划书实例

8.4产品经理核心能力3：跟踪市场变化，管理产品开发

• 本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品经理的监控与管理角色，而非执行具体任务。
• 理解端到端的产品开发过程各阶段关注点
• 组建项目团队
• 概念阶段：需求分析与初始业务计划书
• 计划阶段：方案设计与最终业务计划书
• 开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果
• 验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作
• 监控产品开发过程的项目管理
• 产品经理如何监控整个研发项目的进展
• 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
• 产品经理在跨部门协同中的地位与作用
• 产品开发过程中的突发事件如何处理
• 产品投资和成本管理
• 研发成本的管理
• 产品目标成本管理
• 投资回报预测与评价方法
• 研发项目的财务敏感性分析
• 产品经理参与产品开发阶段决策评审
• 概念阶段决策评审
• 计划阶段决策评审
• 上市决策评审
• 技术预研的管理
• 技术规划源自于产品规划
• 技术开发先行
• 企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法
• 产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等

8.5产品经理核心能力4：组织产品上市及推广运营

• 本章目的：了解产品上市计划的制定步骤与方法，管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法（定价、生命周期的影响、退市等）
• 集成营销传播（IMC）
• IMC的概念
• IMC的管理过程
• 广告决策
• 促销决策
• 产品推广
• 顾客关系管理
• 产品定价管理
• 衡量感知价值和价格
• 定价的心理因素
• 影响价格的其它因素
• 一些具体的定价技巧
• 产品销售管理
• 销售渠道管理
• 销售队伍管理
• 产品交付及售后服务管理
• 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
• 合同条款、合同评审、急单处理
• 建立售后服务体系
• 产品生命周期不同阶段的营销策略
• 导入期的营销策略
• 成长期的营销策略
• 成熟期的营销策略
• 衰退期的营销策略
• 产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
• 产品维护及改进
• 产品信息及绩效报告制度
• 产品维护及改进策略和计划
• 产品退出管理
• 何时考虑产品退出？
• 产品退出决策
• 停止销售
• 停止生产
• 停止服务
• 停止采购

8.6产品经理如何协调产品团队和职能部门

• 本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。
• 产品（线）管理团队运作模式
• 业务决策团队IPMT
• 产品规划及其组织PMT
• 产品开发及其组织PDT
• 产品推广及其组织LMT
• 技术开发及其组织TDT
• 高层业务决策团队
• 构成、运作模式、绩效评价
• 产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
• 产品概念与定义：产品规划团队
• 构成、运作模式、绩效评价
• 产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
• 产品实现与验证：产品开发团队
• 构成、运作模式、绩效评价
• 产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
• 技术研究与开发：技术开发团队
• 构成、运作模式、绩效评价
• 产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
• 技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
• 构成、运作模式、绩效评价
• 产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
• 产品线与资源线并重，横向与纵向协同
• 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
• 案例分析：某产品型企业产品管理现状
• 目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
• 产品经理的领导力与影响力
• 什么是领导力
• 领导特征及领导风格类型
• 高压风格
• 权威风格
• 亲和风格
• 民主风格
• 模范风格
• 教练风格
• 领导风格在产品管理中的运用
• 产品经理的领导力培养
• 产品经理的影响技巧
• 产品经理如何解决冲突
• 产品经理在没有授权的情况下，如何推进工作
• 产品线绩效牵引机制
• 掌握激励跨部门团队成员的基本原理
• 针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标

适合人群

研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员。

师资信息

刘老师的产品研发、企业实践和咨询经历包括：
资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师
清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士
国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验
11年产品管理与研发管理咨询与培训经验
讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）
23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技
术和管理经验。
其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。