课程定位

面向人力资源绩效人员、研发总监经理、项目经理及研发管理技术骨干，从研发业务价值链出发，结合咨询项目、模板和互动讨论团队与个人绩效管理。

学习收获

• 结合企业研发管理咨询经验与互动，梳理适合的研发人力资源管理方案。
• 掌握研发价值链中价值创造、评价和分配的重点。
• 学习研发胜任力素质模型与技术任职资格创建。
• 学习研发中高层述职管理制度、方法及操作。
• 从企业价值链分解KPI指标，理解研发价值来源。
• 学习研发团队和个人PBC绩效目标制定。
• 学习研发团队和个人绩效辅导方法。
• 学习绩效结果应用与研发奖金分配，结合企业情况设计激励。
• 结合讲师20多个咨询项目的绩效管理案例资料，包括模板、表格和样例，学习实践应用。

课程特色

• 以研发业务、人力资源价值链及多家企业案例展开，结合现场互动和咨询项目演示。
• 讨论18种素质、BEI访谈、结构化面试、KPI/PCB、PBC/PIP及评价分配模板的应用，兼顾团队过程与结果。

课程模块

一、研发团队及绩效管理概述

• 1.研发人员具有哪些特点？
• a)逻辑思维能力强
• b)独立贡献者居多
• c)技术导向性明显
• d)流动意向明显
• e)……
• 2.研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等
• 3.高绩效研发团队的特征
• a)明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）
• b)相互信任（信任的基础是什么？如何建立）
• c)关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）
• d)沟通良好（如何才能有效的沟通）
• e)分工与授权（在具体工作中如何操作）
• f)合理的激励（没有足够的条件怎么办）
• g)合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）
• h)融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）
• 4.确定研发团队游戏规则的方法：
• a)亚斯兰现象
• b)破窗理论
• c)蛇蛙原理
• d)火炉法则
• e)案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
• 5.创建团队文化
• a)工程商人
• b)避免盲目创新
• c)……
• 6.案例研讨

二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格

• 1.研发人员胜任力素质模型的创建
• a)研发人员的常规素质要求
• b)18种素质的定义
• c)研发胜任力素质模型的创建方法
• 调查问卷法
• B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
• d)如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
• 演示：研发人员的结构化面试试题库
• e)如何培养研发人员的胜任力素质？
• 业绩评估
• 关键事件
• 案例的总结
• 知识库的建设
• 研发文化的建设
• ……
• 2.研发人员的晋升通道及技术任职资格
• a)研发人员晋升通道图
• 管理系列
• 技术系列
• 技术管理系列，如QA
• b)任职资格和开发流程的关系
• c)如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
• d)咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理

• 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
• 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
• 3.研发中高层领导述职管理的误区
• a)述职会成为故事会
• b)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
• c)没有述职评议的标准
• 4.研发高层领导述职管理的原则
• 5.研发高层述职管理的模型
• 6.研发高层述职管理的内容
• a)述职报告的构成及关键内容
• b)咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
• 7.研发高层述职管理的操作
• a)操作的流程
• b)述职评议的过程
• 8.研发中高层领导的任职资格管理
• a)任职资格标准
• b)任职资格中如何关注行为规范
• c)任职资格如何进行评议
• 9.实例讲解：
• a)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计

• 1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区
• 2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
• 3.研发体系KPI 指标制定的原则
• 4.研发体系KPI 制定的方法
• a)平衡计分卡的方法
• b)鱼骨图的方法
• 5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
• 6.研发体系的KPI 指标库
• a)产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
• b)资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
• c)职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
• 7.研发体系KPI 的应用
• 8.研发绩效的量化管理
• a)研发绩效量化管理中存在的问题
• b)研发绩效量化管理的原则
• c)量化不了结果的KPI 指标怎么办？
• d)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
• 9.实例讲解：
• a)某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
• b)某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

• 1.研发绩效目标迷茫的原因分析
• 2.研发绩效目标的分层体系
• a)研发高层的绩效目标
• b)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
• 3.研发绩效目标的来源
• a)职位说明书
• b)项目团队的终极目标
• c)资源部门
• d)个人发展和成长
• 4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
• a)赢的承诺（WINNING）
• b)执行承诺（EXECUTION）
• c)团队承诺（TEAMWORK）
• 5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
• 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
• 7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺
• 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
• 9.实例讲解：
• a)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
• b)某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队中不同类型的人如何管理

• 1.研发人员工作太忙怎么辅导？
• 2.研发管理人员太忙怎么辅导？
• 3.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理
• a)指挥倾向型
• b)关系倾向型
• c)思考倾向型
• d)听命行事型
• 4.实例讲解：
• a)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效面谈：评价与反馈管理

• 1.案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？
• a)造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
• b)思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
• 2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
• 3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
• 4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
• 5.绩效评价方法
• a)人与人比还是人与标准比
• b)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
• c)如何进行跨部门人员的绩效评价
• d)新员工如何评价（经常是垫背的……）
• 6.绩效沟通反馈要注意的问题
• a)绩效管理诊断箱
• b)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
• 7.如何面对员工质疑或投诉
• a)可不可以民告官
• b)如何处理打小报告、越级报告
• 8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
• 9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
• a)明星员工
• b)问题员工
• c)如何激活休克鱼？
• 10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
• 11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

• 1.如何对研发人员进行激励？
• 2.激励员工的多种方式
• a)攻关奖
• b)5年/10年奉献奖
• c)伯乐奖
• d)专利奖
• e)金牌
• f)……
• 3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
• 4.研发奖金的构成
• a)个人奖/团队奖
• b)项目奖
• c)绩效奖
• d)季度奖
• e)年终奖
• 5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
• 6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

适合人群

人力资源部部门经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等。

师资信息

刘老师的研发管理、产品与咨询经历包括：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（HW）工作了近4年时间。期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。
在某生物医疗设备公司（MR）工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
==>中国电子科技集团公司第七研究所
==>广州威创股份
==>深圳国人通信有限公司
==>深圳艾伯资讯研发管理咨询
==>TCL集团家庭网络事业部
==>上海宝钢股份有限公司
==>北京天碁科技有限公司
==>上海艾帕电力电子股份有限公司
==>深圳创维RGB电子有限公司

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。