课程对象：企业总经理、研发总经理、技术总监、市场总监、产品线总监、产品经理等

课程目标

1.了解业界企业产品经理产生的背景、时机，掌握产品经理定位、职责、素质模型和能力要求

2.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作

3.理解产品经理的核心能力是如何锻炼出来的

4.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

5.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法

6.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售

7.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机

8.掌握业界资源池系列化培养产品经理的方法

课程大纲

第一部分：案例分析：成长的烦恼

1.产品经理成长过程中存在的问题

2.产品经理成长的三个阶段

3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4.成功的产品经理给公司带来的收益

第二部分：产品经理的定位、职责与能力要求

1产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）

1.1产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）

1.2产品策划（产品策划经理）

1.3产品开发（产品开发经理）

1.4产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）

1.5研讨：分享学员公司产品经理的定位

2.产品经理的能力要求

2.1应该具备的知识和技能

2.2产品经理的任职资格标准

2.3产品经理的资格认证

2.4产品经理的培养途径和职业晋升通道

2.5模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准

3.产品全生命周期管理业务框架

3.1产品战略管理

3.2产品规划管理

3.3市场需求管理

3.4产品开发管理

3.5技术开发管理

3.6研发项目管理

3.7产品运营管理

3.8产品运作支撑体系（流程、组织、IT）

3.9模板分享：产品经理工作手册

第三部分：产品经理的核心业务之一：产品规划

1.市场细分

1.1为什么要细分市场？

1.2市场细分的八种方法

1.3细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）

1.4各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

1.5各细分市场主流产品的SWOT分析

1.6主流产品竞争对手分析（$APPEALS）

1.7细分市场策略分析

1.8模板分享：细分市场描述模板

2.目标市场的确定

2.1判断市场潜力

2.2产品竞争力分析

2.3产品定位与细分市场的匹配（SPAN）

2.4客户价值分析

2.5产品组合分析

2.6企业扩张策略（产品线与市场扩张）

2.7评估选定的目标市场有多少胜算的把握？

3.市场需求

3.1市场需求、产品需求、设计需求的关系

3.2市场需求的收集

3.3市场需求分析

4.产品路标规划

4.1路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

4.2产品路标规划过程

4.3产品路标规划决策与立项评审

第四部分：产品经理的核心业务之二：产品开发管理

1.产品开发团队的构成

1.1贯穿全流程的产品开发团队的构成

1.2产品开发团队成员的角色构成及相应职责

1.3产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2.产品开发的结构化流程

2.1结构化的产品开发流程的特点

2.2结构化产品开发流程中如何推动工作

2.3结构化流程的每个阶段的工作重点

2.4实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程的重点活动

3.产品开发的决策评审机制

3.1产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

3.2产品经理如何参与决策

3.3实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4.产品开发的过程的项目管理

4.1产品经理在如何监控整个项目的研发进展

4.2产品经理如何协调与项目经理之间的关系

4.3产品开发过程中的突发事件如何处理

第五部分：产品经理的核心业务之三：产品上市

1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏

2.产品上市的策略：先“营”后“销”

2.1如何理解营的工作

2.2如何理解销的工作

2.3营和销之间的关系

3.新产品上市流程

3.1新产品上市流程中各环节的主要活动

3.2发布策略

3.3发布准备

3.4正式发布

3.5发布计划的执行与监控

4.新产品上市的支撑体系

4.1产品上市“一纸禅”

4.2产品的命名管理

4.3产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4.4产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

4.5产品上市的效果评估

4.6对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

4.7新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

4.8产品上市的“151”策略

5.模板分享：新产品上市计划模板

第六部分：产品经理的培养

1.常用的产品经理培养方法

岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2.产品经理培养方法――资源池

3.资源池的概念

4.建立资源池的目的与原则

5.资源池的运作流程

5.1产品经理的筛选

5.2产品经理的面试

5.3产品经理候选人的培养

5.4候选人的资格认定

5.5资源池的运作机构及职责

6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

第七部分:总结

师资介绍

主讲老师：Charles

教育背景：研发管理资深顾问、 PDMA（美国产品开发管理协会）会员

工作背景：国内IPD实战专家第一人，多年高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年，期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

专业专长：《集成产品开发-IPD》、《成功的产品经理》、《从样品到量产》、《研发项目管理》、《产品市场管理》、《市场驱动的新产品开发流程管理》等

授课经验：国内汽车电池行业第一名（福建某公司）、国内手机行业第二名（广东某公司）、国内重工行业第一名（湖南某公司）、国内大巴车行业第二名（江苏某公司）、国内轨道大屏显示行业第一名（广东某公司）、国内家电行业第三名（广东某公司）、国内通信行业第三名（湖北某公司）、……

服务行业：

服务客户：中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近800家企业提供了专业的研发管理培训。