课程对象：企业中、高层管理者、人力资源部门等

课程目标

掌握精准识别关键岗位的方法、建立关键岗位胜任力模型及评价标准

掌握人才盘点实施3步骤，获取人才盘点汇报PPT及应用工具直接落地

掌握梯队人才发展路径，从而建立敏捷型人才培养3E模型

掌握留住梯队人才的原则及方法，确保人才稳定，为企业发展蓄力

掌握不胜任人员退出合法操作

课程大纲

第一讲：认知篇——企业业务战略与人才战略

一、业务战略与人才管理的关系

1.巴尼时代的人才困境

2.企业人才差异化战略思考

（1）时代变化，政策导向，人才在哪里？

（2）面向未来的人才

（3）立足当下人才

3.企业人才战略布局

（1）基于业务战略及业务目标、现有人才情况，制定人才规划

（2）人才供给路线设计

工具：SWOT分析法

4.从人力资源管理到人力资本

（1）中国企业人力资源发展四个阶段

（2）时代不同，管理的底层逻辑发生变化

（3）人力资源管理思维升级要求

第二讲：构建篇——人才盘点目的、标准、评价

一、认识人才盘点

1.人才盘点的本质

（1）人才盘点的前世今生

（2）为什么要进行人才盘点？

2.人才盘点的时机

（1）从企业生命周期看盘点时机

（2）不同发展时期，人才盘点的要点

3.人才盘点的五个价值

案例：某地产企业通过人才盘点进行一些列举措，帮助组织战略实现

二、基于业务战略精准识别关键岗位、标准、评价

1.关键岗位识别的三步骤

（1）步骤一岗位自审

（2）步骤二关键岗位特征提炼

（3）步骤三企业关键岗位3个分类

案例：某企业采购岗定位为关键岗是否合理

实操：输出本企业关键岗位

工具：关键岗位评估表

2.建立关键岗位胜任力模型

（1）认识冰山模型

1）冰山上显性能力：知识、技能、经验

2）冰山下隐性能力：能力、个性、价值观

（2）冰山下胜任能力构建

1）岗位职责梳理五个维度3个方法

2）胜任力要素及行为提炼方法

3）个性特征分析

4）价值观及行为提炼

工具：德勤全球38个能力架构模型、行为定义表

实操：以小组为单位，基本能力中1项要素，参照案例进行分级要项，分级描述1-4级

3.建立人才评价标准

（1）基于盘点目的进行人才评价维度与分值占比组合

（2）高潜人才评价

（3）常用的人才测评工具

1）DISC性格测评

2）BEI访谈

3）领导力360测评

4）敬业度调查

实操：DISC性格测评+讲解、盖洛普Q12

工具：人才评价维度与分值占比参考表、360度调研评估表、盖洛普Q12

情景模拟：用STAR工具进行情景模拟--测评“一位主管有很强的辅导下属的能力”

第三讲：操作篇——对关键岗位进行盘点

一、人才盘点操作流程3阶段

阶段一：人才盘点启动会

阶段二：人才盘点执行

阶段三：人才盘点校准会

案例1：国航为实现国际化策略，提高国内外运力比至5:5，国航如何将组织与业务战略

案例2：《公司不是家》记忆犹新，行业最不景气的一年，联想集团通过人才盘点，成功进行组织人才迭代

二、人才盘点启动会

1.业务战略与人才战略分析

2.关键岗位人才盘点输出目标

3.人才盘点执行辅导

4.明确角色分工

5.人才盘点实施3步骤

1）盘点前：信息收集

2）盘点中：盘点工具应用、汇报PPT准备

3）盘点后：参加盘点校准会

实操：根据本企业业务战略制定本部门人才战略规划

三、人才盘点操作

1.盘点工具介绍

1）员工信息卡

2）组织目标与挑战

3）人才盘点九宫格

4）胜任度审视

5）人才地图

6）行动计划

工具包：8个工具，含汇报PPT模版

四、人才盘点校准会

1.会前：通知、资料、形式

2.会中：人才盘点PPT汇报、讨论、总结

3.会后：输出“271”

1）明星员工晋升

2）梯队人员规划

3）核心管理岗继任计划

3）关键岗位招聘计划

工具：人才盘点校准输出纪要

案例：某商业地产集团中高层管理人才盘点校准会

第四讲：应用篇-人才发展与不胜任人员退出

一、人才梯队建设认知

1.敏捷思维方式的人才培养顶层设计

2.敏捷型人才培养体系-四支柱保障模型

1）支持体系三板斧：打造硬制度、打造硬制度、推动数字化

2）课程体系1137洋葱模型

3）内训师体系五步法

4）考评体系三维度

二、敏捷型人才培养

1.敏捷型人才培养方法

1）敏捷型人才培养3E模式

2）70%干中学常见方式

案例：华为的训战结合人才培养模式介绍

2.制定梯队人才个人发展计划

1）确定个人发展大致定位

2）IDP的制订流程

3）个人发展计划2张工具表应用

4）1对1面谈，达成IDP共识

5）绩效改进PIP

互动：培养环节各角色

工具：IDP计划表

三、用好梯队人才

1.1个原则：补给、晋升优先人才池内原则

2.3个敢

1）敢授权2）敢试错3）敢“下马”

3.赛相结合的选拔机制

4.契约化的任用机制

5.结果导向的评价机制

案例分析：某公司车间主任不授权的委屈

案例分析：某互联网公司的创业CEOJenny，从不会授权到有效授权的成功案例

四、留住人

1.1个原则：遵循马斯洛需求原理

2.3个要点

要点一：物质保安全要点二：精神促尊重要点三：发展实梦想

案例分析：海底捞首位女服务员杨丽娟故事

案例分析：一企业改变发中秋月饼形式，挽留一位有离职念想的梯队人才

五、用/留环节常见痛点及解决建议

1.用环节常见痛点

1）晋升岗位少，人才培养后不知道怎么定岗？不调整，又担心人才留不住

建议：扩大骨干类职务；专业序列职级通道打开

2）梯队人才培养后，进入新的岗位，发现表现达不到预期，特别是新晋升的管理岗位

建议：建立试岗期；找到原因加强辅导；明确改进目标，做好沟通

2.留环节常见痛点：人才培养一段时间后，提出离职

建议：重视人才培养前、中整体过程；做好沟通，了解离职真实原因，再判断及相应行动

六、不胜任人员退出合法操作

1.制度先行：制度约定要点、程序合法化

2.考核过程有依据

3.法律条款要对应

4.不胜任退出合法操作步骤

师资介绍

主讲老师：田老师

教育背景：江苏大学工商管理硕士

工作背景：人力资源管理实战专家 20年企业管理实战经验、昆山市人大代表 ◎根据人力三支柱模型，创建HR小BP，贴近业务痛点，用人力资源工具帮助业务部门解决人员管理问题，辅导业务部门完成N-1继任计划及N-2层、核心技术近100位关键岗位人才选拔与人才梯队建设。 ◎帮助企业解决棘手劳动纠纷，并建立人力资源管理制度及体系，规避劳动纠纷风险，实现任职期间企业0仲裁。

专业专长：人才盘点与梯队建设、人力资源管理、招聘与面试、劳动纠纷、绩效沟通……

授课经验：田老师具备20年的人力资源管理实战履历，在组织架构建设、人才梯队搭建、中后台部门管理、一线运营管理以及政府公共事务等方面积累了多维度的实战经历。田老师曾为某集团建立起组织腰部架构与人才流动机制，完成新业务战略核心特检业务岗的人才引进工作，助力营销人员实现能力转型，进而形成优势互补、相互促进与联动协同的良好局面为该公司的发展注入了强大动力。