课程对象

总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。

课程大纲

第一部分：组织结构、岗位设计与分析

一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术）

☆ 案例：某高科技企业的人才战略与实施

1、人力资源管理的系统平台

☆ 案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。

2、中国企业所面临的关键问题

☆ 问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？

二、组织结构与岗位设计（原则与方法）

1、组织设计的基本原则

☆ 案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”；

☆ 问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？

2、组织设计的指导手册与设计模板

☆ 问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。

☆ 案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。

3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整

三、岗位分析（流程与方法）

1、工作分析总体流程实施流程?

2、工作系统的研究——标准化的效率

3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷

4、“竞聘上岗”，任职资格的应用

5、职位说明书的结构

√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述

√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书?

☆案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式

第二部分：绩效考核与绩效管理

一、价值链管理（利润中心而非成本中心）

二、微软的绩效管理核心（任总的评价：“微软不胜，天理难容”）

三、绩效管理的制度建设（核心技术而非理论）

☆案例：“世界级老师”写的绩效管理制度精读

a.绩效管理的宗旨

b.绩效管理的基本原则

c.绩效管理程序和方式

d.绩效考核关注点及考核关系

e.绩效管理信息管理、结果应用及考核申诉

f.绩效管理的职责分工

☆案例讨论：绩效管理制度与员工绩效考核制度的联系与区别

四、MBO/KPI/BSC的综合运用（体系结构的解读）

1、目标管理定义、特征与常见问题处理

2、目标管理中的SMART原则校验

☆案例讨论：这些目标符合SMART原则吗？不符合哪几个原则？

3、关键绩效指标的含义

4、建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤及注意事项

☆案例讨论：组织绩效目标的设定与分解

☆案例讨论：个人绩效目标的来源与设计

5、“走向神坛”的平衡记分卡

6、战略地图的逻辑平衡

☆案例学习：绩效指标库建设、绩效案例库建设及绩效管理作业指导书的编写

第五单元：绩效辅导与反馈（“规定动作”而非“自选动作”）

1、绩效辅导与反馈的原则、程序及制度化处理

2、绩效诊断箱的运用——四维研讨

3、素质的冰山模型及绩效辅导

☆案例讨论：视频中的主管在绩效辅导中的优缺点分析？

第三部分：薪酬设计

一、薪酬战略

1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势

2、薪酬如何支持企业战略目标的实现

☆案例讨论：企业利润增长了30%，薪酬应该涨多少？

3、薪酬的基础知识

4、必须掌握的薪酬定律

☆案例讨论：薪酬设计的三公平原则

5、三位一体的薪酬设计——基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系

二、基于岗位的薪酬设计

1、岗位评估与薪酬体系的关系

2、要素评估法及其应用——三要素评分法的作业指导书

☆ 演练：用三要素评估法对三个典型岗位进行价值评估的操作演练

三、基于能力的薪酬设计

1、任职资格等级与薪酬的对接

☆ 案例：HW公司的能级工资设计方案

2、能级工资与岗位工资的结合

四、全面薪酬体系设计

1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧

☆ 案例：薪酬设计工具的使用

2、基于绩效的浮动薪酬设计

☆ 案例：为P公司设计奖金发放办法的操作演练

☆ 案例：以绩效为导向的调薪表设计

3、长效激励方案的选择