课程对象

银行中高层、人力资源管理人员

绩效管理与结果应用（银行版）课程特色与背景

【课程背景】

许多银行认为，招聘或者培育高素质的部属，就能为组织创造高绩效，但在实际管理中，部分高素质的部属并没有创造高绩效，员工绩效并没有与其素质成正比，这是何故？这与组织的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外，由于部分干部和员工对绩效的一知半解，极易造成员工对绩效考核的恐慌，从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”，部分人消极应付，让绩效管理工作走样、变质，流于形式。如果组织绩效管理操作失误，势必将打击了部分真正创造绩效的能者，使能者多劳，但并未多得，情况严重的，还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此，加强组织绩效管理培训刻不容缓，使中高层干部掌握专业的技能，是组织推动绩效管理“三步曲”中的第一步。

本课程从绩效管理的实质分析入手，由浅入深，层层深入，帮助单位解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

课程大纲

第一单元 绩效管理的重要性与必要性

? 案例：广东建行绩效管理面临的困惑

? 企业为什么要做绩效管理？

? 绩效管理的四大误区

– 为奖金而考核

– 过分强调排名

– 绩效无用论

– 绩效万能论

? 绩效管理中的三大难点

? 现代银行绩效考核的实质

? HR人员在绩效管理的三大作用

? 绩效管理与实现组织发展战略的关系

? 案例：绩效考核不只是行员业绩的测量工具

? 绩效成败：不是技术，而是态度问题

? 案例：黑龙江邮储银行高层在推动绩效管理中的作用

第二单元 KPI与BSC的融合：指标提取

? 指标与目标的联系与区别

? 绩效考核与绩效管理的关系

? 财务指标与非财务指标的关系

? 单位KPI到部门级KPI的分解方法

? 案例分析：建行的指标分解办法

? 岗位KPI提取：格里波特四分法

? 难量化岗位的KPI设置

? 案例分析：赛场上的业绩量化

? 指标个数与权重的设定规则

? 指标数量的设置

? 指标权重的设置

? 加分与扣分项设置

? 不同层级人员的差别

? 主基二元法的应用

第三单元：目标分解与绩效责任书

? 目标分解的三种风格

? 目标分解须考虑的八大因素

? 量化指标的SMART原则

? 员工绩效目标责任书（模板）

? 签订绩效目标责任书的意义

? 建立目视化的绩效看板

? 应对特殊情况下的目标下调

? 指标的定义与说明

? 考核指标的4种计分方法

? KPI词典的建立

? 不同部门常用的KPI分类表

? 案例：广发银行的KPI词典

第四单元 绩效辅导与绩效沟通

? 数据的整理与记录

? 员工绩效改进计划

? 案例：广东建行绩效改进表

? 不同阶段的绩效沟通重点

? 计划阶段的沟通

? 辅导阶段的沟通

? 考核阶段的沟通

? 绩效沟通需要达到的六大目标

? 绩效沟通时坚持的三个原则

? 计划阶段的6个沟通要点

? 绩效沟通的三大内容

? 如何和不同下属进行绩效沟通？

? 三明治绩效面谈法

? 角色扮演：如何进行绩效面谈？

? 绩效反馈面谈表

第五单元：成果的巩固与绩效结果应用

? 绩效考核数据的收集方法

? 绩效考核数据的审核

? 不同层级人员的考核周期设置

? 不同层级人员在绩效管理的职责与误区

? 绩效管理的推进速度与方式

? 绩效管理常见的问题及解决办法

? 考核结果与奖金分配之间的对应关系

? 绩效考核系数的设定：部门绩效与个人绩效系数

? 前台、中台、后台人员业绩排名问题

? 课堂练习：建行的绩效奖金如何分配？

? 绩效考核分数的正态分布

? 绩效管理制度的成功要素

? 绩效管理成功的“一二三法则”

? 课程总结、学员互动与答疑