课程定位

留任访谈中，有人希望获得不同任务，也有人关注当前工作量是否能长期承受。主管如果急着给出宽泛承诺，后续往往不知道哪件事该先做。本课拟用虚构团队和两段在职访谈做练习，帮助学员把员工的观察、可讨论的安排和组织能兑现的行动分开，再约定一次明确的回访。

课程内容与学习重点

从具体工作经历了解关注点

先让模拟员工描述过去一个月中最影响工作投入的两件事，记录发生条件、工作任务和他已经采取的做法。区分薪酬、成长机会、工作安排与协作方式等不同问题，也留出无法从一次谈话确认的内容。练习复述对方的原意并邀请更正，避免把个人对某次任务的感受直接推断成去留决定。

将谈话内容落到可执行安排

选一项可以由直属主管调整的任务分配，再选一项必须与其他部门协商的培养机会。分别写下当前能承诺的动作、需要批准的资源以及答复窗口。与同伴互换角色，检查拟回应是否把“可以了解”说成“已同意”。对于暂时不能给出安排的事项，记录可以补充的信息和谁负责沟通，不随意填一个完成日期。

用回访验证行动有没有发生

准备一份简短行动记录，为每项安排设置责任人、观察时点和反馈方式。模拟约定时间到达后只有部分动作完成，要求主管先确认实际发生的变化，再听取当事人对效果的看法。对需要更换方案的事项保留原约定、变化理由和新的核对条件。最后检查记录范围是否适合传给参与处理的同事，避免在较大团队分享不需要的个人情况。

拟定案例包含一位技术骨干希望增加带教工作，但当前仍承担频繁的临时值守。小组设计十分钟访谈，分别写出一次可试行的任务变化和一项仍需确认的资源。由另一组扮演回访者，只用记录核对是否真的安排了变化，以及如何说明尚未解决的问题。

适合人群

适合部门主管、人力伙伴和参与骨干人才发展与留任计划的管理人员。模拟材料使用虚构岗位、时间和分工。对于需要长期协调的事项，可先准备一个双方都能观察的阶段性行动，并在回访时确认它是否确实完成。

开课与报名咨询

单专题开课时间、上课地点、学制、学习费用和参加方式详询。咨询时可介绍当前岗位、已有经验，以及希望在课堂上梳理的具体任务。

是否必须在离职前才做访谈？拟定练习针对在职沟通，可在工作经历出现变化时或按所在单位的管理安排开展。

课堂会给出留任成功率吗？案例聚焦对话和行动的可执行性，实际成效需由组织结合长期反馈核实。

温馨提示：课程内容为拟定，具体实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。