课程定位

围绕敏捷性组织变革与精益性组织设计，从结构、运作和激励学习组织管理的课程方法。

学习收获

• 理解敏捷组织与传统组织的课程差异。
• 学习组织架构模式设计及选择方法。
• 梳理部门内部与部门间的组织运作。
• 了解组织激励模式的课程主题。

课程模块

1、敏捷性组织的特点、设计的关键

• a）敏捷性组织与传统组织差异
• b）敏捷性组织设计的关键：组织架构模式、组织运作模式、组织激励模式
• c）敏捷性组织设计的激励逻辑：价值交付、价值分享、自主决策、集约赋能

2、敏捷性组织架构模式设计

• a）传统组织架构设计的关键内容：业务价值流、支持价值流、功能集成与部门分工切块、纵横职能协同关系矩阵
• b）传统组织架构设计：事先规划运作方式，根据运作方式设计价值流和部门设置，导致运作方式、分工刚性
• c）敏捷组织架构模式：不以规划好的业务环节为设计起点，而是以服务成果包为设计目标点
• •构建可交付、可交易的成果包
• •部门设置（成果包独立、成果包整合）：业务化的敏捷的的前端部门，平台化的赋能支持部门
• •部门职能：成果包间关键交付成果责任澄清；超越成果责任的按分享机制执行；成果包内运作方式由部门自主调整，从而实现组织运作柔性、敏捷性
• d）敏捷组织架构常见模式：
• “倒三角”业务-赋能-投决模式
• “矩阵+矩阵和”业务、赋能、职能、投决模式
• “平行平面网状”交易生态模式
• e）敏捷组织架构模式选择
• •新业务发展期的组织模式选择
• •老业务更新迭代的组织模式选择
• •新老业务资源共享的组织模式选择
• •稳健保守阶段的组织模式选择（如疫情不确定性、经济危机阶段）
• •战略扩张阶段的组织模式选择
• f）示例：某科技制造公司的敏捷组织变革
• •维持型老业务组织架构：必要的部门、强化的部门、被整合的部门
• •战略发展的老业务组织架构：必要的部门、强化的部门
• •创新发展的新业务组织架构：必要的部门、强化的部门
• •公司组织架构：业务化的敏捷的的前端部门、平台化的赋能支持部门\集约共享的部门

3、组织运作模式

• a）部门内部运作
• •岗位设置：二重人角色（人员归属、工作归属\任务执行体）
• •任务分配：自主认领、基准线（baseline）
• •任务推进：看板跟进、播报系统
• •团队赋能：教练、PIP
• b）部门间运作
• •资源配置：谁担责、谁决策
• •价值交付：日常运行基本价值、创新增值价值
• •任务推进：日常流程外包式、关键任务订单式
• c）各级LEADER&MEMBER
• •LEADER传统角色：规划者、组织推进者、领导指导者、监督管控者
• •敏捷组织各级负责人：对赌人、召集人、协调人、传播人
• •敏捷组织的成员：策略创造者、任务管理者、成果实现者、团队补缺者
• d）示例：某科技制造公司的敏捷组织运作模式
• •组织运作文化
• •任务推进机制
• •成员互助提升机制

4、组织激励模式（略）

• 4、组织激励模式（略）

5、Q&A

• 5、Q&A

师资信息

洪老师
现任咨询公司资深顾问、高级董事
擅长咨询与研究领域：组织变革、薪酬激励、绩效改进、人才发展、合规人力资源管理。
受邀在"哈佛商业评论"、英国"经济学人·财经专刊"、"上海经济"、"文汇报"、"中国劳动保障报"等国内外著名刊物发表学术论文、管理观点。
开发的课程与咨询工具：战略人力资源管理体系、组织变革与权责体系设计、薪酬架构设计与优化、Payroll Master薪酬管理全能、销售人员薪酬设计、KPI与Non-KPI绩效管理体系构建、绩效改进与诊断方法、生产绩效促进与激励、人才规划与企业定编方法、能力模型与人才发展模版等。
项目经验服务过不同行业的众多客户，如：福特汽车、康明斯、斯蒂尔、壳牌石油、汇丰银行、日立电器、上海汽车、东风汽车、双鹿电器、凯迪地产、凯迪电力、金陵股份、双虎家私、中国海洋石油、EHERD阀门、上海实业、中国联通等。
教育、研究、工作背景：洪先生从事管理咨询十余年。曾任大学教师、咨询顾问/总监、中外企业人力资源总监、副总裁；沪上第一个开展人力资本股权定量的咨询顾问（咨询服务业）。在华东理工大学商学院取得硕士、学士学位，曾任澳大利亚MONASH大学商学院管理学系CHINA PROGRAM高级研究员。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。