课程定位

面向企业高管及研发管理者，边研讨边输出PDT角色结构和IPD流程框架，联系自身组织与流程改进。

学习收获

• 研发组织设计：如何结合专业维度与产品维度设立各研发部门？产品开发（PD）、技术开发(TD)、产品预研（PR）、技术预研(TR)四类基本活动如何在组织中落实？如何明确部门使命、部门及岗位职责？如何设置研发管理部门？
• 研发团队运作：如何构建高层决策团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、预研团队（PRT/TRT）？如何打破部门壁垒？如何使横向矩阵结构和跨部门团队有效运作？
• 研发流程体系：如何设计IPD研发流程体系架构（Level1、Level2架构）？围绕流程架构，如何分层展开、设计结构化的研发流程、指导书/规范、模板等？如何对 产品开发流程 进行裁剪？如何与CMMI、敏捷开发结合？
• 研发流程落地：如何掌握推行研发流程的思路和方法，使研发流程真正落地？如何发挥PQA在流程执行与优化方面的作用？
• 落实技术开发：如何在研发组织设计上，贯彻技术开发与产品开发相分离的原则？如何设立共性技术开发部门（如技术中心）？如何与产品开发部门协同配合？
• 研究机构设置：如何设立前瞻性的研究机构（如中央研究院）？研究机构如何定位？如何有效开展产品预研/技术预研工作？
• 解决绩效难题：绩效考核难，研发绩效考核更难！如何强化项目绩效管理？如何在研发组织绩效、研发岗位绩效中结合项目绩效，打造研发绩效“铁三角”？
• 掌握方法工具：掌握研发职能组织设计、研发团队设计、“角色-流程-职责”分解、PDT跨部门运作、流程结构化分层设计、流程裁剪、资源池建设、矩阵化绩效管理等一系列方法工具。
• 学习先进经验：学习华为公司、方太集团、Intel公司、英威腾科技、腾讯科技、良信电器等领先企业在研发组织与流程、研发绩效管理方面的成功经验。

课程特色

• 课程采用边研讨、边输出的方式，输出各企业PDT结构图及角色职责、IPD流程体系框架（L1/L2）等。
• 提供IPD概念与术语手册、IPD主要跨部门团队运作范例、提供IPD开发流程及关键模板范例等参考材料。
• 对于各企业研发组织、研发流程、研发绩效管理体系建设方面的工作，提供非现场咨询指导服务。

课程模块

1.IPD研发组织与流程框架

• 1.1.IPD研发组织与流程总体架构
• 1.2.IPD研发组织平台
• 研发职能组织
• 研发跨部门团队
• 1.3.企业业务流程层次划分（L1/L2/L3/L4/L5）
• 1.4.IPD流程体系层次
• IPD研发L1、L2流程
• IPD研发L3流程
• 1.5.研讨：我们公司IPD研发L1、L2、L3流程划分

2.研发职能组织设计

• 2.1.研发（R&D）的定义
• 2.2.产品包（Offering）和跨部门研发活动的概念
• 2.3.研发组织和研发活动的关系
• 按活动划分研发活动：产品开发、技术开发、产品预研、技术研发
• 按产品划分研发活动：产品线/子产品线内部的、跨产品线/子产品线的、新领域的
• 按专业划分研发活动：如硬件、软件、结构、工艺、测试、工业设计等
• 按职能管理划分研发活动：规划管理、项目管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、财务管理、知识产权管理、合作管理等
• 2.4.多家公司研发组织结构举例
• 2.5.如何结合以上划分和企业实际，分析和选择合适的研发组织模式？
• 2.6.研发活动的划分及组织设置方式
• 四类研发活动的比较
• 产品开发（PD）职能组织设置方式
• 技术开发（TD）职能组织设置方式
• 预研（PR/TR）职能组织设置方式
• 2.7.研发专业部门的划分方式
• 按专业划分
• 按产品领域划分
• 探讨：我们公司研发专业部门如何划分？
• 2.8.研发项目组织的类型
• 职能型
• 项目型
• 矩阵型（轻度、平衡、重度）
• 研讨：我们公司采用哪种类型？

3.研发跨部门团队组织设计

• 3.1.基于IPD的研发跨部门团队架构
• IRB(投资评审委员会)
• IPMT(集成组合管理团队)
• PDT（产品开发团队）
• TDT（技术开发团队）
• PRT/TRT(产品预研团队/技术预研团队)
• 3.2.各团队的职责、角色构成、运行规则/要点
• IRB的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）
• IPMT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）
• PDT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）
• TDT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）
• PRT/TRT的职责、角色构成、运行规则/要点（举例）
• 3.3.对于小型企业，IRB、BU/PL-IPMT及BU/PL-PMT的简化运作
• 3.4.对于大型企业，如何设立PF-BMT(业务管理团队)或SPDT（Super PDT）
• BMT的角色及职责
• SPDT的角色及职责
• IRB、IPMT、BMT、SPDT的决策及管理层次划分
• 3.5.研讨：我们公司研发跨部门团队如何设置？

4.IPD开发流程与PDT（产品开发团队）运作

• 4.1.结构化、平衡、并行的产品开发流程
• 4.2.IPD产品开发流程的层次划分
• IPD开发流程概览（袖珍卡）（流程组-2级）
• IPD阶段流程（流程-3级）
• 支撑性子流程（流程-3级）
• 操作指导/模板/表格（活动/任务-4/5级）
• 4.3.IPD各阶段流程介绍
• 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
• 4.4.阶段流程交付件形式
• 阶段性流程图
• 角色和职责
• 活动描述
• 模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
• 4.5.IPD支撑性子流程划分
• 业务类子流程/制度（如系统工程、硬件、软件、设计变更等）
• 管理支撑类子流程/制度（如技术评审、项目管理等）
• 4.6.IPD关键的通用性子流程
• IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
• IPD关键子流程之项目管理流程
• IPD关键子流程之系统工程流程
• IPD关键子流程之产品测试流程
• IPD关键子流程之技术评审流程
• IPD关键子流程之新产品上市流程（MPP）
• IPD关键子流程之新产品导入流程（MNPI）
• 4.7.产品开发流程的裁剪
• 4.8.IPD-CMMI流程
• 4.9.IPD+敏捷开发流程
• 敏捷开发理念与方法
• IPD流程如何与敏捷开发模式相结合
• 4.10.研讨：我们公司当前产品开发流程存在的主要问题及优化思路
• 4.11.PDT的定位：与传统的产品开发项目组有何不同？
• 4.12.PDT的角色构成、各主要角色的职责
• PDT的各层次角色：PDT经理（核心组组长）、PDT代表（核心组成员）、外围组成员
• PDT经理的职责
• PDT代表的职责
• PDT外围成员的职责
• 举例：多家企业的PDT结构图
• 举例：PDT团队各角色的职责
• 如何结合研发职能结构、专业划分、人员状况、管理要求等，进行针对性的PDT角色划分？
• 4.13.PDT与IPMT、职能部门之间的关系
• PDT经理的权力
• 职能部门经理的定位与职责
• 职能部门经理如何转化角色？
• 4.14.对PDT经理的技能要求：业务才干、开发技能、市场技能、项目管理能力、团队合作技能
• 4.15.如何培养PDT经理？
• 4.16.PDT运作的常见问题与解决措施

5.TPD技术开发流程与TDT（技术开发团队）运作

• 5.1.TPD流程与IPD开发流程
• TPD流程与IPD开发流程的关系
• 技术/平台与产品的差异
• 平台与产品的差异决定了开发流程的不同
• TPD流程与IPD开发流程的比较
• 5.2.TDT项目任务书
• TDT项目书编制
• TDT项目任务书评审
• 5.3.TPD技术开发流程
• TPD流程概览（袖珍卡）
• 概念阶段流程
• 计划阶段流程
• 开发阶段流程
• 迁移阶段流程
• TPD流程中的决策评审（CDCP、PDCP、TDCP）
• TPD流程中的技术评审
• 5.4.平台与技术的迁移
• 5.5.中小技术项目的操作指导
• 5.6.TDT（技术开发团队）主要成员及职责
• TDT经理（技术开发项目经理）
• 核心组成员（如系统工程师、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA等）
• 扩展组成员
• 5.7.案例分析：某科技企业的技术/平台开发项目为何失败？

6.技术中心与中央研究院

• 6.1.技术组织体系和产品组织体系的关系
• 6.2.产品线的技术职能组织与跨部门团队运作
• 技术/平台开发部门
• 技术管理部门
• 预研部门
• 跨部门团队（PL-IPMT、PL-TMT、TMG、PL-TDT、PL-TRT/PRT等）运作
• 6.3.跨产品线的技术职能组织与跨部门团队运作
• 中央研发部门（中央研发部/技术中心/研究院/集团研发中心等）
• 技术/平台开发部门
• 工艺/工程开发部门
• 技术规划及管理部门
• 架构管理部门及运作
• 跨部门团队（C-IPMT、ITMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）运作
• 举例：华为中央研发部组织结构与运行机制
• 6.4.公司级技术中心的一般定位与职责划分
• 共用技术平台组织
• 共用工程技术平台组织
• 技术/架构规划及管理部门
• 6.5.中央研究院
• 中央研究院的一般定位
• 举例：多家企业中央研究院的运作
• 预研规划管理
• 预研团队（PRT/TRT）
• IPD预研流程
• IPD预研项目管理
• 6.6.研讨：我们公司中央研发平台组织如何设置？

7.打造研发绩效“铁三角”

• 7.1.案例分析：一次关于研发绩效考核的对话
• 7.2.研发组织绩效、项目绩效、岗位绩效“铁三角”框架
• 7.3.对整体研发组织（如研发中心、研发系统、产品及研发系统）进行战略解码
• 应用BSC(平衡计分卡)与BEM（业务战略执行模型）制定整体研发组织的战略地图
• 结合跨部门流程KPI，制定整体研发组织的KPI
• 识别整体研发组织的关键任务
• 7.4.各研发职能组织的绩效管理
• 产品开发部门的KPI与GS(关键任务目标)
• 技术开发部门的KPI与GS
• 技术管理部门的KPI与GS
• 研发管理部门的KPI与GS
• 预研部门的KPI与GS
• 组织绩效管理的过程：绩效目标与计划、绩效回顾、绩效考核、结果应用
• 7.5.研发团队/项目绩效管理
• PDT KPI指标与项目绩效管理
• TDT KPI指标与项目绩效管理
• PRT/TRT KPI指标与项目绩效管理
• ITMT KPI指标与团队绩效管理
• TMT/TMG KPI指标与团队绩效管理
• 7.6.研发岗位绩效管理
• 绩效计划
• 绩效辅导
• 绩效考核与反馈
• 绩效结果应用
• 7.7.案例分析：L公司研发绩效管理实践

适合人群

关注研发组织、流程与绩效管理体系建设的企业高管及研发管理人员。

师资信息

由知名专家老师授课。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。