课程定位

面向企业经营者、核心业务及运营负责人，以战略目标和客户需求为起点研讨供应链量化管理。

学习收获

• 【承接战略】树立对供应链管理的正确认知，从战略视角出发，正确制定供应链发展目标
• 【组织协同】有效管理企业的供应链组织，三链协同提高组织效能，提升企业经营成果
• 【难点解决】探讨企业常见的供应链问题与痛点并寻找解决对策
• 【价值创造】掌握“客户导向、目标驱动、量化管理”的基本方法，结合企业实际情况实践，提高企业经营效率与效益，实现有利润的收入、有现金流的利润，创造更大价值

课程模块

第一模块、什么是供应链管理

• 什么是供应链
• 供应链有多长？
• 从“供应商的供应商“ 到 “客户的客户”
• 连接供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户
• 供应链的三流：物流、信息流、资金流
• 供应链管理的核心
• 统筹计划和组织供应链的各个环节
• 有效管理物流、信息流、资金流
• 实现目标：满足交付/服务客户 + 全成本最小/收益最大
• 没有供应链的“顺”，哪来企业的“利
• 供应链在企业里的核心位置
• 实现战略目标必须三链协同：产品研发链、供应链、市场营销链
• 供应链与产品研发链的关系：
• 买什么、生产什么、储运什么
• 供应链与市场营销链的关系：
• 接单条件：接单前的交付承诺、接单后的交付执行、对外协同一致
• 日常产供销平衡、应对波动和意外
• 财务、人力、IT对供应链的支持：资源赋能、提高效率、风险防范
• 供应链影响企业的生存
• 不同阶段企业碰到供应链难题梳理
• 业务初创阶段
• 单一业务规模化阶段
• 多业务规模化阶段
• 分析常见的供应链痛点问题
• 十几个常见痛点问题，你中了几招？
• 从管理视角解决问题：必须量化问题现状、量化改善目标、细化改善措施
• 供应链是企业的竞争力：机会来了抓的住、危险来了跑的快
• 供应链战略解码框架
• 供应链承接两大战略目标
• 财务目标：收入↑降本↓增效↑现金流↑
• 竞争力目标：用快速应对“卷”
• 供应链解码的底层逻辑：客户导向、目标驱动、量化管理
• 供应链战略解码框架
• 战略目标输入：财务目标、竞争力目标
• 战略目标解码到客户维度目标
• 客户维度目标解码到三链协同：产品研发链、供应链、市场营销链
• 供应链目标解码到供应链各环节
• 供应链各环节的目标解码到组织设置和绩效指标
• 落实到财务、HR和IT等赋能部门

第二模块、战略目标解码到供应链组织与绩效

• 战略目标输入
• 现场分析：你的企业未来3年财务目标和竞争力目标
• 如何量化竞争力目标
• 战略目标解码到客户维度目标
• 解码原则：客户导向+目标驱动
• 量化解码财务目标对供应链要求
• 需求增长 vs 份额增长
• 销量 vs 售价
• 老客户 vs 新客户
• 老产品 vs 新产品
• 量化解码客户竞争力目标对供应链要求：
• 客户决策链及关键影响因素
• 客户价值定位及竞争力定位
• 案例：如何实现客户H公司的销售增长目标
• 思考：客户维度目标对供应链的要求
• 产品/技术的创新与复杂度
• 交付时间/交付方式/起订量的要求
• 品质/售后服务的要求
• 价格压降对成本的压力
• 市场/客户服务的响应速度
• ……
• 客户维度目标解码到三链协同：产研链/营销链/供应链
• 为什么产品研发、市场营销、供应链三链经常互相埋怨、内耗不断？
• 根因1：没有用一致的客户维度目标统一三链各自的工作
• 根因2：没有说清楚三链分工协同的规则
• 如何把财务目标分解下去？
• 经营视角看三链在财务利润表上的作用
• 案例：三链不协同，成本就上升
• 案例：某集团的内部收益表
• 如何把竞争力目标分解下去？
• 讨论：竞争力目标应该分解给谁？
• 产品、品牌力、易获得性、价格、交付承诺、交付执行、使用体验、使用品质、售后服务……
• 聚焦在供应链的竞争力：交付速度、交付可靠度、质量、成本
• 三个和尚没水吃：常见竞争力协同问题、解决思路
• 思考：我的企业里
• 战略财务目标和竞争力目标清晰吗？
• 如何分解到三链？由谁负责？
• 聚焦在供应链的财务目标和竞争力目标是什么？
• 供应链目标解码到供应链各环节
• 图解：供应链全链路有哪些环节
• 不同模式（ETO、MTO、MTS、结合PTO、PTS）
• 各环节的关键管理要点
• 反应时间T
• 消耗资源&成本C
• 准交可靠度R
• 单位时间产能
• 案例：M公司按时交付率不足30%，从哪里入手改善？
• 从销售订单到发货的13个关键活动节点，反应时间和可靠度分析
• 用库存备货应对，只会掩盖问题，不能解决问题
• 量化M供应链的反应时间并制定对策改善
• 量化M供应链的可靠度并制定对策改善
• 量化M总交付成本并改善：库存成本、质量成本、资金占用成本、切线换线成本…
• 量化M供应链的现金流影响，如果防范风险
• 资金占用、资金来源、会看现金流量表的附表（间接法）
• 分析M使用的计划方法是否正确—保障供应链的“顺”和“利”
• 供应链组织和绩效设置要点
• 明确业务经营负责人和绩效目标；
• 明确供应链全链负责人角色和绩效目标；
• 供应链组织设置遵循原则：流程上没有遗漏，建立结果类、能力类两类指标；
• 计划角色的组织与绩效设置及与管理者关系；
• 质量角色的组织与绩效设置及与管理者关系。
• 库存的组织责任如何落实。
• 落实到财务、HR、IT等资源与赋能部门
• 财务、HR、IT对供应链各环节的支持
• 财务、HR、IT对供应链各环节的风险管控

第三模块、常见供应链痛点与解决对策

• 深度分析六个案例，讲师与学员互动，引导式学习，并提供解决思路和方法
• 库存积压呆滞
• 交付延期，客户非常不满意
• 产品SKU复杂，大幅增加了边际成本和费用
• 采购降本有哪些机会点
• 库存积压，资金紧张，如何在供应链流程中找钱
• 零部件供应短缺，买不到货殃及鱼池亏损

第四模块、供应链管理例会与信息系统

• CEO落实供应链管理目标的关键要点
• CEO说：“我只要结果”，对吗？
• CEO确保供应链管理目标落到实处的七件事
• 目标：要统筹、要SMART、要协同
• 用人：要有胜任力
• 机制：责权利要统一、管理机制要闭环、评价要客观全面
• 供应链的抓手：S&OP产供销协同会
• S&OP产销协同会的作用
• 进行前后供需平衡的沟通与决策
• 目的：不缺货、不积压
• 会议机制：参会人、频次、时间、议程
• 如何做好预测和预警
• 供应链数智化建设的决策要点
• 供应链信息系统是管理的基础建设，要领先于业务
• 供应链信息系统的成功与失败的经验分享
• 示例：日常供应链运营的管理驾驶舱

第一天晚上工作坊

• 【咨询式答疑】讲师回答学员在企业供应链管理的困惑和难点问题，予以深度剖析和实操性解答

课程总结：

• 建立客户导向、目标驱动、量化管理、持续改善的供应链组织
• 供应链能提高收入、降低成本、改善现金流
• 行动起来：把供应链打造成为企业发展的核心竞争力

适合人群

适合行业—有实际物品或服务交付行为的行业（房地产、虚拟商品除外）；适合人员—企业经营者，CEO，核心业务和运营负责人，不仅限于供应部门

师资信息

由知名专家老师授课。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。