课程定位

以企业经营沙盘培养全局视角、商业决策与战略落实能力。

学习收获

• 理解企业经营的各个核心环节及相互关系，加深经营协调性对经营效率影响的认识
• 学习从客户需求的角度进行市场细分，分析与选择目标市场，动态制定并实施竞争策略
• 理解企业有效战略实施与其长期盈利性之间的依存关系
• 理解企业各经营环节的协作一致是战略得以有效实施的必要条件
• 学习评估与跟踪各主要经营环节效率，并在经营中持续改进
• 理解企业的整体价值包括有形价值和无形价值两部分，提高在经营中兼顾两者的意识
• 学习要点和收获：
• 深入洞察市场（客户和竞争对手）的现状和未来的趋势
• 结合吸引力和竞争力分析来决定市场定位并做动态调整。选择进入、占据、退出哪个（些）细分市场
• 确定自己的价值主张。对产品优势还是服务体验优势做出长远的战略决定，再根据资源和企业承受能力确定当前的战术重点，并根据市场变化做动态调整
• 确定有竞争力且能盈利的产品组合，学习平衡有关产品范围的一对关键矛盾：如何做到既满足客户日益增长的需求、避免客户因对产品范围不满而流失，同时尽量避免因产品线过宽而导致的服务能力不足、客户不满、成本增大
• 把价值主张分解成明确的、相互关联的关键任务，以便为战略落地创造条件
• 保证执行。改善组织结构、系统、流程和人员能力，以落实关键任务，提供卓越的服务体验并赢得竞争优势
• 明确客户并确定“推动型”大客户和“吸引型”小顾客之间的配比关系和资源分配。把有限的售前支持能力和售后资源投放到正确的客户身上
• 变革管理。提前预测并密切跟踪经济、技术、客户和对手的变化，持续打造强大的品牌价值，增加对客户的吸引力
• 卓越运营。在统筹兼顾以上各战略和执行的各个环节的同时，还要平衡好有限资源下各个投入方向的轻重缓急，为企业赢得短期和长期的财务成功
• 在沙盘中体会协同。每个部分也许都不难，综合在一起却十分困难。有来自有限的资源的约束、有团队内部人员整合的困难、有知识结构片面造成的决策失误
• 在亲手运营的模拟经营中丰富自我觉察。自己存在知识和见识缺陷吗？自己关注任务还是关注队伍？自己善于团结并领导团队吗？自己的个性和性格是阻碍还是有助于经营决策？内在的自我决定了一切外在的表现

课程模块

第一阶段 赚钱有多重要？

• 模拟经营第 1 年：
• 老师带领讨论经营成功的要素和当前面临的挑战，理解课程的背景。在讲师带领下完成第一年的运营，了解模拟运营的基本规则，完成损益表。
• 模拟经营第2年：
• 学员基本上自主运营。学员要决定自己所模拟的公司未来发展方向，并依此制定经营决策。老师带领讨论顾客细分以及不同类型顾客的行为模式，分析市场预测。
• 模拟经营第3年：
• 学员完全自主运营。百废待兴，钱虽然不是问题但无奈资源和精力有限…讨论两类客户的含义，讨论赢利和市场品牌价值对经营的意义。讨论客户满意度和客户推荐率的区别。讨论运营思维和战略思维的区别，并分析此阶段的战略性任务。
• 这是行业市场刚刚形成的时期。客户的需求简单，对手在产品和服务体验尚无区别。前方充满机会，所有对手都雄心勃勃…但未必每个对手都抓对了这个阶段的战略重点。先盈利还是先抓客户？本是很简单的问题，但只有很少人做对了选择。为什么？都是短期、具体运营的好手，头脑被禁锢太久了，还真不习惯从全局和长远出发去识别战略问题…
• 出路：
• 1. 做对的事情比把事情做对重要
• 2. 战略思维不同于运营思考
• 3. 认识到并认同自己需要改变就是最大的进步

第二阶段 是不是该做出抉择了？

• 模拟经营第4年：
• 战略思维的问题、市场预测的重要性开始显现，学员需要分析市场和客户需求变化趋势，适时改变公司战略运营决策。第一天结束各种财务指标分析。
• 模拟经营第5年：
• 出现突破性技术，进入产品换档期。市场预测出现重大变化。
• 讨论客户满意度及其关键决定因素：需求的满足程度和服务的满足程度。发现自己的问题出现在哪里：需求不满足，还是服务不满足？对手已今非昔比，稍加不慎就可能被弯道超车。要做的事太多，但精力实在有限，必须回顾并重新明确自己的战略目标和战略路径。
• 进入这个阶段，市场放大，客户需求越来越多，客户需求各有不同，各家“公司”都想满足所有客户，产品线越宽越能促进销售增长…但是，推出和消化产品需要时间和资源、运营更宽的产品线需要更多干部和人才，硬件、系统和流程也难以快速扩充。到处出击意味着处处受敌…继续走多产品的路线以应对多数客户，还是考虑市场定位集中资源保证重点客户？
• 出路：
• 1. 根据客户细分模型确定客户战略：选择为哪些客户服务
• 2. 确定价值主张：在资源有限的前提下，依靠产品、人员还是流程？
• 3. 最初产品/服务组合：决定为客户提供什么产品、确定产品线宽度
• 4. 根据企业的承受力，在产品线扩充、人员建设和流程建设中选择重点投入
• 5. 着眼蓝海，避开正面竞争
• 6. 不惧红海，蚕食重点客户

第三阶段 一边做加法一边做减法

• 模拟经营第6年：
• 随着行业的成熟，几年来稳定下来的人员的能力，多年形成的工作流程、系统和技术很多已经过时，而新进对手的技术、流程、人员却更加适应市场的需要。客户因此正在流失、很多产品并不盈利、有些客户没有价值…
• 主流客户基础确定了，在考核压力和经营野心驱动下，继续向周边扩展，产品线被迫扩充；客户数量大大增加了，但人员和系统承受不住；靠标准化产品和服务争不到客户，但人员和系统都还没有为非标业务做好准备，客户满意度下降了……
• 显然，战线拉得过长了……
• 而且，只抓业务的经营思想暴露了组织建设、人员、流程和体系方面的短板。
• 环境的变化也层出不穷：
• 由于技术革命，现有的两个重点产品受到重大影响，不想退出，就必须重做投资，值得吗？关键人员能力跟不上需要，现有工作作业流程和IT系统严重过时，优势不再。
• 同时，作为有了一些历史的公司，技术、流程、人员都出现老化过时，而对手更加适应客户的需要…
• 如何才能促进管理团队一手抓业务，还能腾出一只手重视无形资产的建设应对以上的问题？
• 出路：
• 1. 考核平衡记分卡的四个维度，优化管理者的管理行为
• 2. 统一思想，确保战略落地
• 3. 回顾客户战略和产品战略，确定拳头产品，制定非优势产品的退出计划

第四阶段 抓运营，用效率换利润

• 模拟经营第7~8 年：
• 关注利润率及运营效率，分析和挖掘盈利潜力。培养公司未来发展潜力。为单独上市赢得最大市值。
• 准备小组演讲，向“投资人”展示自己的公司前景
• 各小组反馈学习收获
• 联系实际情况，完成行动计划
• 困境：
• 1. 三分天下，各得其一，每个对手各有自己的一片天地，业务已经难以继续创新
• 2. 一些大客户业务收缩，重创我们的业务
• 3. 业务看上去依然红火，但盈利却越来越少…到底是什么产品线在盈利，什么区域、什么客户有价值？
• 4. 人员/面积/带宽等关键资源的利用率如何提高，单位产出毛利如何上升？
• 5. 削减产品数量，放弃部分客户是否更加经济合理？
• 出路：
• 1. 设立适当的业绩指标拉动正确的管理行为
• 2. 利用重要财务指标分析监控盈利区

适合人群

针对这样一个同时需要考虑全局性和长远性的系统，伐谋®课程可以选择不同的角度，为企业提供不同方面的管理者能力培养

师资信息

李老师

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。