课程定位

通过案例研讨学习并购重组与投后管理。

学习收获

• 掌握流程精要 掌握并购全流程核心，规避陷阱，提升成功率。
• 制定科学整合策略，实现战略、文化等协同价值。 科学整合攻坚
• 识别各阶段核心风险，通过专业手段创造实质价值。

课程模块

模块一：谋定而后动——并购战略与前期筹划

• 1.1 并购的动因与 战略思考
• 企业为何要并购？增长、协同、还是防御？
• 如何制定与企业战略相匹配的并购战略？
• 案例：成功与失败的并购战略对比分析
• 1.2 标的搜寻与初步评估
• 如何高效地搜寻与筛选潜在标的？
• 初步评估的关键维度：战略契合度、市场地位、财务健康度
• 1.3 并购团队组建与项目计划制定
• 内部团队与外部顾问（投行、律师、会计师）的角色与协作
• 制定详尽的并购项目时间表与路线图

模块二：洞察与定价——尽职调查与交易估值

• 2.1 深度尽职调查实务
• 财务尽调： 超越报表，洞察盈利质量、资产负债风险、现金流真相
• 法律尽调： 股权瑕疵、重大合同、知识产权、诉讼仲裁风险排查
• 业务尽调： 市场空间、竞争格局、客户关系、供应链稳定性评估
• 人力资源与文化尽调： 核心团队、薪酬激励、企业文化兼容性（整合成败的关键）
• 2.2 企业估值方法与谈判技巧
• 主流估值方法应用场景（资产基础法、收益法、市场法）及局限性
• 如何确定合理的报价区间？谈判策略与技巧
• 交易结构设计要点：支付方式（现金/股权）、对赌协议（业绩承诺与补偿）、税务筹划

模块三：决胜千里之外——投后整合管理实务

• 3.1 投后整合的框架与“百日计划”
• 为何投后管理是“价值创造”的开始？
• 制定整合的总体原则与“百日整合计划”蓝图
• 整合项目管理办公室（PMO）的设立与运作
• 3.2 关键职能整合深度解析
• 战略与业务整合： 统一战略方向，实现业务协同（销售、产品、客户）
• 组织与人力资源整合： 架构设计、核心人员保留、薪酬福利体系对接、沟通策略
• 财务与 IT 系统整合： 财务报告体系并轨、资金管理、ERP 系统整合挑战
• 企业文化整合： 识别文化差异，促进文化融合，避免“文化冲突”摧毁交易
• 3.3 整合绩效监控与风险应对
• 设定整合关键绩效指标（KPI），跟踪协同效应实现情况
• 整合过程中常见风险的识别与应对

模块四：典型案例分享与讨论

• 4.1 综合案例讲解与研讨
• 某知名成功或失败并购案例老师讲解，学员讨论与剖析
• 4.2 课程总结与答疑
• 梳理核心知识点，解答学员在实际工作中遇到的具体问题

适合人群

CFO、财务总监等财务高管，财务经理等财务骨干；企业董事长、其他分管并购重组的高管；投资并购部总监、经理；投后管理负责人、骨干等

师资信息

刘老师
工作经历： 2011-至今 康德乐健康 高级并购经理
对医药、医疗器械、保健服务进行市场调查及评估；带领实施MA活动，包括筛选目标、制定计划、拟定意图框架、组织跨部门尽职调查、估值、协商买家和合同条目。
完成4次并购活动，总价值达1.2亿美金；击败高价竞争者，快速成功协定合同；在6个月内免税分拆，包括剥离所有不相关业务（3100万美金）；完成资本预算和再融资，解决业务剥离导致的3100万美金现金短缺；对新员工激励计划、运营增级计划实施细致的财务分析。2010-2011 EAC- Euro Asia Consulting 高级MA咨询师。
为机械、汽车、化学、健康、国外私有实体等行业领先跨国企业进行细致的市场分析并制定入华或在华扩张战略
推广全球领先卫浴管道公司（市值10亿欧元）确认并获取中国市场领导地位，通过资产转让实现其亚太战略（2.5亿人民币） 2009 上海强生医疗 财务领导力发展计划-实习生
确认企业内控和财务运营的 跨部门带领15人团队制定内控、财务运作计划并落实；巩固预算打包、制定全年财务预测、执行5年10年地理扩张战略分析 2005-2008 普华永道 高级合伙人
核实11个跨国和当地企业的核心业务活动和内控，企业来自通信业、汽车、建设、机械、消费品等行业的； 3个IPO项目财务分析；共同管理12人的IPO项目组进行全面审计计划和深度数据分析 证书及其他：AICPA康德乐健康中国工会前主席

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。