课程定位

面向跨部门职业经理人，减少库存并提高库存周转率。

学习收获

• 1、 陈述 库存管理 的绩效目标
• 2、 运用预测需求量的方法
• 3、 合理设置安全库存量
• 4、 运用备件（耗材）库存管理的方法

课程模块

一、库存管理的绩效目标有哪些

• 1、我们为什么要备库存
• 2、需求的四种类型
• 3、四种类型的决定因素是什么
• 4、厂家、经销商、零售商的差异
• 5、哪个类型的库存更高一些
• 6、库存过高的缺点有哪些
• 7、企业老总对库存管理的要求有哪些？
• 8、老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
• 9、衡量库存是否积压的指标有哪些
• 10、周转率的类别
• 11、如何计算库存周转率？
• 12、单库周转率与总库存周转率的区别？
• 13、库存周转率的计算案例
• 14、周转率快慢的意义
• 15、两种计算法的比较
• 16、库存管理的绩效考核体系

二、如何确保库存信息及时、准确

• 1、如何能及时发现实库与电脑数据不一致
• （1）盘点的KPI指标有哪些？
• （2）盘点各KPI指标的关系？
• （3）盘点亏或盈应不应该罚
• （4）全面盘点的工作流程如何？
• （5）盘点准备工作做些什么？
• （6）盘点管理的难度是什么？
• （7）四种盘点类型的比较
• （8）盘点的三种方法
• （9）盲盘与实盘的比较
• 2、如何减少盘损率
• （1）账实不符的产生原因
• （2）对于无法点准的物品，如何保证数量
• （3）填表为什么经常出错？
• 3、如何避免各库存数据分散、混乱
• （1）如何改进'库存数据分散、混乱'
• 4、如何减少实库数据与电脑数据的时差
• （1）如何缩短'实库数据与电脑数据的时差'
• （2）什么是物联网
• （3）条形码的分类
• （4）商品条形码和物流条形码
• （5）条形码技术的组成部分
• （6）什么是RF实时技术？

三、如何做好原材料的库存管理

• 1、库存的类别有哪些
• 2、六种库存类别的比较
• 3、销售型库存与仓库的关系
• 4、各相关部门对原材料库存的影响
• 5、原材料库存的两大问题
• 6、如何计算某原材料的缺货成本
• 7、X公司Y原材料的缺货成本是多少
• 8、如何控制呆滞物料
• 9、原料呆滞的'未来'期限如何设定
• 10、不同类别物料的呆滞期限如何设置
• 11、呆滞物品如何处理
• 12、物料缺货、过长或呆滞的原因
• 13、如何处理客户订单的变更要求
• 14、同一库存物品包括哪些成分
• 15、设置特殊库存的失误
• 16、如何提高采购供应的稳定性？
• 17、如何做到“先进先出”
• 18、完整板货标示的基本内容
• 19、板货标示的作用有哪些？
• 20、如何进行原材料的分类？
• 21、饼干加工厂的原材料分类
• 22、本公司的现状
• 23、不同材料的库存管理策略
• 24、如何进行帕累托分类？
• 25、什么是Pareto(帕累托)分类法
• 26、第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
• 27、第二步：计算每一物品占总体的百分率
• 28、第三步：计算每一物品的累积百分率
• 29、计算累积百分率的捷径法
• 30、计算累积百分率的意义
• 31、库存管理如何“盯死它”？
• 32、对库存进行ABC分类没有意义
• 33、什么是JIT供应
• 34、什么是“零库存管理”
• 35、JIT供应的三种要求
• 36、JIT供应对双方的利与弊
• 37、如何有效实施JIT供应方式
• 38、双方数据交换的方式
• 39、什么是Milk Run
• 40、Milk Run(循环取货)的利与弊
• 41、如何做好在制品的库存管理

四、如何提高一次性物品的供应匹配性

• 1、订单进度计划制定的基本步骤
• 2、第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
• 3、第二步：编制各活动的逻辑层次图
• 4、第三步：明确各项活动的预计工期
• 5、PERT平均工期
• 6、PERT法的统计学背景
• 7、如何计算PERT工期？
• 8、某公司'抽屉文件柜'生产采购的逻辑层次图
• 9、'抽屉文件柜'的工时表
• 10、第四步：预测'项目'完成总时间
• 11、抽屉文件柜的完成总时间
• 12、第五步：分析交货延迟缺口
• 13、抽屉文件柜的交货延迟缺口
• 14、第六步：计算每项活动的时间缺口
• 15、抽屉文件柜的时差
• 16、第七步：调整相关活动的工期
• 17、抽屉文件柜相关工期的调整分析
• 18、第八步：采购、生产活动的优化
• 19、第九步：编制供应计划甘特图
• 20、第十步：计划执行的及时调整

五、如何做好重复性物品的补货管理

• 1、做好各库存物品补货管理的现状分析
• （1）如何分析各库存物品的补货管理现状
• （2）第一步：绘制该单品库存曲线图
• （3）第二步：在库存曲线图上标出订货日期
• （4）第三步：分析库存曲线图（案例结论）
• 2、正确选择适合于各物品的补货方法
• （1）如何选择适合的补货方法
• （2）什么是定量补货法
• （3）如何确定补货点?
• （4）影响补货点的因素
• （5）如何确定补货量?
• （6）如何计算经济订货量
• （7）采购订货的成本包括哪些内容
• （8）“狭义库存持有成本”包括哪些费用
• （9）“广义库存持有成本”包括哪些费用
• （10）如何计算平均狭义库存持有成本率
• （11）为什么要计算单品库存持有成本
• （12）什么是定期补货法
• （13）定期补货法示意图
• （14）两种补货法的比较
• （15）如何确定定期法的订货日期？
• （16）影响定期法补货量确定的因素有哪些
• （17）情况一：当定期间隔等于订单响应期时
• （18）情况二：当定期间隔长于订单响应期时
• （19）当订单响应期太长时？
• （20）滚动式补货
• （21）滚动式补货的利与弊
• （22）如何获知未来的需求量

六、如何预测需求量

• 1、需求的两大预测方法
• 2、什么是时间序列预测法
• 3、时间序列预测的基本原理
• 4、如何实施时间序列预测法
• 5、时间序列预测的三大方法
• 6、什么是移动平均法?
• 7、如何选择移动平均法的N值
• 8、什么是加权移动平均法
• 9、什么是指数平滑法?
• 10、如何选择α值
• 11、时间序列预测法的原理 – 反向模拟
• 12、如何衡量趋势性预测的误差性
• 13、误差率的比较
• 14、什么是标准差？
• 15、什么是正态分布?
• 16、计算标准差的作用
• 17、标准差值的解读
• 18、标准差值大小的含意
• 19、标准差的计算
• 20、如何选择较佳的预测系数
• 21、如何对预测值进行校正
• 22、什么时候需用波动性指数法预测未来
• 23、如何用 “波动性指数法”预测未来
• 24、什么是波动性指数法?

七、如何合理设置安全库存量

• 1、什么是安全库存?
• 2、员工午餐如何备货？
• 3、如何计算安全库存量
• 4、安全库存因子与库存服务水平的关系表
• 5、如何计算安全库存管理现状值?
• 6、如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
• 7、如何推算不同安全库存量时的缺货率？
• 8、怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
• 9、如何减少安全库存量
• 10、改进的结果？
• 11、改进后的效果
• 12、影响安全库存设置的两大因素
• 13、供应商表现的分类
• 14、客户是上帝吗？
• 15、供应商的客户分类
• 16、供应商为何会报不同的价？
• 17、我们应该如何选择供应商?
• 18、开发新供应商的原则
• 19、供应商开发的三步曲
• 20、如何跟单（进度）
• 21、如何确保订单物品的质量

八、如何做好销售库存的管理

• 1、成品应该如何分类备库存
• （1）成品如何分类？
• （2）成品库存的分类管理策略
• 2、如何合理设置销售仓库的数量
• （1）什么是多仓库的平方根原理
• （2）平方根法则的案例
• （3）销售各地设仓的利与弊
• （4）是否就地设仓的判定依据
• 3、如何降低牛鞭效应
• （1）我们为什么需要渠道商销售产品
• （2）什么是牛鞭效应
• （3）牛鞭效应案例
• （4）牛鞭效应的后果
• （5）如何降低牛鞭效应
• （6）如何减少销售渠道的层级
• （7）如何实施渠道扁平化
• （8）如何管理代理式商家的库存
• （9）如何管理买断式商家的库存
• （10）什么是上下家自动补货系统
• （11）如何做好自动补货系统

九、如何做好门店库存的管理

• 1、如何计算门店缺货的损失
• 2、门店库存管理混乱的原因
• 3、如何量化理货员的考核指标
• 4、如何合理设定SKU数
• 5、门店商品如何分类
• 6、门店商品的库存策略
• 7、建立配送中心的利与弊

十、如何做好备件（耗材）的库存管理

• 1、定义
• （1）什么是备件、耗材
• （2）衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
• （3）如何计算某备件（耗材）的缺货成本
• （4）备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
• 2、如何做好备件性物品的库存管理
• （1）如何做好备件性物品的库存管理
• （2）什么是备件生命期 —浴盆曲线
• （3）备件浴盆曲线的指导意义是什么
• （4）备件库存如何分类管理
• （5）如何做好备件的补货管理
• （6）使用部门如何制定‘备件需求计划’
• 3、如何做好耗材性物品的库存管理
• （1）如何做好耗材性物品的库存管理
• （2）耗材性物品如何分类
• （3）不同类别耗材的库存管理策略
• （4）什么是双堆法

课程前言

• 生产计划和物料控制部门是生产企业的"心脏"，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉。生产及物料控制部门的管理者希望运用这门管理技术来解决问题--
• 库存管理与仓储管理有何区别？
• 如何减少库存并提高库存周转率？
• 需求预测不准确时如何备库存？
• 呆滞库存怎么办？如何管好耗材库存？
• 针对以上问题，我们特邀原美赞臣（中国）供应链总监张仲豪，与我们一同分享《如何减少库存及提高库存周转率》的精彩课程，帮助您了解物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、以及生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题。

适合人群

计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

师资信息

张老师
原美赞臣（中国）供应链总监 张仲豪
曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任高级职业经理人及运作总监。具有二十多年的实战成功经历，专注于采购与物流供应链领域的实践研究，是国内物流领域中少有的、具有丰富海外跨国工作经历及国内高管资深阅历的实战派培训讲师。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。