课程定位

聚焦研发技术人员转型，训练技术走向管理的核心能力。

课程模块

一、案例分析（0.5）

• 1)讨论：技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）

• 1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
• 2)技术人员的角色定位和素质模型
• 3)管理人员的角色定位和素质模型
• 企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
• 研发管理体系的10大构成要素
• 研发管理的分类（预研、技术开发、 产品开发 的不同）
• 有哪些技术管理职位
• 4) 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
• 5) 技术人员与管理人员的特质
• 6) 研发人员的特点
• 7) 角色转换过程中常见的问题分析
• 自己解决问题到推动他人解决问题
• 刚性和弹性的掌握
• 从管事到管人与事的转变；
• 从发现问题到推动解决问题的转变；
• 从好人到灰人的转变；
• 从标准化到合理化的转变；
• 从外方内方到外圆内方的转变；
• 从自己做事到让别人做事的转变
• 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
• 从追求真理到把握灰度的转变
• 8） 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
• 9） 演练与问题讨论

三、 从技术走向管理必备的好习惯（3.5）

• 1) 习惯的价值与培养
• 2) 习惯与原则
• 3) 习惯之一：成果导向
• 过程和结果的关系
• 不同研发职位应完成的结果
• 追求过程的快乐还是成果的快乐
• 成果导向对研发管理者的要求
• 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
• 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
• 4) 习惯之二：综观全局
• 对研发各级管理者来说全局在哪里？
• 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
• 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
• 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
• 解决这个冲突的思路
• 团队游戏规则的建立
• 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
• 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
• 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
• 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
• 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
• 国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析
• 5) 习惯之三：聚焦重点
• 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
• 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
• 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
• 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
• 案例：李经理的工作如何聚焦重点
• 6) 习惯之四：发挥优势
• 不同的研发人员有什么优势
• 是发挥优势还是克服弱点
• 发挥优势要求我们做到什么
• 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
• 7) 习惯之五：集思广益
• 小游戏
• 怎样才能使研发团队绩效最大化
• 研发团队合作的5种方式
• 因为差异（四个层次）所以要集思广益
• 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
• 研发冲突的原因
• 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
• 冲突的破坏性和建设性
• 冲突的状况与组织绩效
• 看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
• 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）

• 1) 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
• 2) 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
• 3) 与领导沟通的重要性
• 4) 无数“革命先烈”的教训分享
• 5) 领导的沟通类型
• 6) 领导的沟通类型对沟通的影响
• 7) 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
• 8) 与领导沟通的要点
• 9) 高层领导喜欢的沟通方式
• 10) 与领导沟通的方式、方法与技巧
• 11) 与领导沟通谨慎换位思考
• 12) 向领导汇报方式和工具
• 13) 汇报会上领导常问的问题分类
• 14) 为什么领导在会上总是不断追着问？
• 15) 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
• 16) 分辨领导的真正需求
• 17) 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
• 18) 如何做个成功的下属
• 19) 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）

• 1) 目标对我们的影响
• 2) 个人目标和团队目标的关系
• 3) 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
• 4) 研发部门和项目的目标如何分解到个人
• 5) 如何帮助下属制定工作目标
• 6) 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
• 7) 研发项目的目标为什么不容易SMART
• 8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
• 9) 研发工作计划的PDCA循环
• 10) 产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
• 11) 研发流程与计划的关系
• 12) 研发项目计划制定的流程
• 13) PERT、关键路径和GANNT
• 14) 为什么研发项目计划不用PERT图
• 15) 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
• 16) 研发计划与资源计划的管理
• 17) 资源计划指导书举例
• 18) 资源实施对开发进度的影响
• 19) 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）

• 1) 常见研发组织形式及优缺点
• 2) 如何对研发工作进行分解
• 3) 给研发人员分派工作的原则
• 4) 给研发人员分派工作的步骤
• 5) 给研发人员分派工作中容易出现的问题
• 6) 研发沟通管理的内容
• 7) 沟通的目的与功能
• 8) 沟通的种类与方式
• 9) 有效沟通的障碍/约哈里窗
• 10) 面对面沟通避免的小动作
• 11) 如何给其它部门分派研发工作
• 12) 研发执行力缺失的原因分析
• 13) 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
• 14) 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
• 15) 目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
• 16) 给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
• 17) 活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
• 18) 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
• 19) 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
• 20) 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
• 21) 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
• 22) 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）

• 1) 研发工作为什么难以控制
• 2) 研发工作的问题管理与风险管理
• 3) 研发工作追踪的步骤
• 4) 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
• 5) 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
• 6) 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
• 7) 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
• 8) 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
• 9) 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
• 10) 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
• 11) 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
• 12) 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
• 13) 研发部门中的“因人而异”的管理方法
• 白金法则
• 如何管理你团队性格特征不同的下属
• 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
• 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
• 如何揉合技术型团队？
• 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
• 14) 研发财经与成本管理的最佳实践
• 15) 研发费用和成本的控制要点
• 16) 贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
• 17) 研发费用管理的全流程
• 18) 设计成本的管理方法——目标成本法及应用
• 19) 产品生命周期成本的定义与沟通要素
• 20) 如何控制产品生命周期成本
• 21) 如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
• 22) 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
• 23) 关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）

• 1) 研发领导权威力的来源
• 2) 研发领导如何发展个人魅力
• 3) 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
• 4) 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
• 5) 研发领导如何授权
• 6) 研发领导如何辅导下属和培养接班人
• 7) 研发人员的考核与激励（专题讲解）
• 8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
• 定性与定量考核法；
• 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
• 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
• 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
• 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
• 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
• 末位淘汰法
• 各层次技术人员考核要求及关键内容
• 绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
• 国内外优秀标杆企业案例与模板研讨
• 9) 研发技术型人才的培育与任职资格管理
• 研发技术型人才的素质模型与特点
• 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
• 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长职涯发展）
• 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
• 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池
• 10) 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
• 研发技术型人才的需要
• 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
• 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
• 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
• 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
• 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
• 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
• 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
• 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
• 研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
• 资力能力及报酬的关系、业界案例
• 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
• 11) 演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）

• 1) 成功的实现角色换位
• 2) 管理技能的培养
• 3) 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
• 4) 组织的融合和团队的打造
• 5) 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍

适合人群

本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用

师资信息

秦老师
专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
培训经验：曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯、机灵电器、浩鑫众诚等国内优秀企业。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。