课程定位

通过华为实践与训战，研究全面预算系统和经营责任机制。

学习收获

• 战略解码：以预算指引串联起公司的战略和经营，让经营有方向
• 掌握工具：经营管理主要工具--计划、预算、预测（PB&F）
• 组织定位：理顺责任经营机制下各组织定位，挑战绩效目标设定
• 管控方法：掌握支撑经营目标达成的“三驾马车”

课程模块

第一模块：正确认识经营及责任人，理顺经营价值

• 经营上承战略、下启绩效
• 企业价值驱动树：价值←财务结果←经营驱动因素←战略关键举措
• 【案例】战略指引下的经营：华为25年、五个阶段的增长历程
• 【共识】谁应对公司经营结果负责？
• 经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）
• 认识PB&F：先有计划，后有预算；预算目标达成，需要靠预测过程管控
• 关键假设是什么？怎么定？如何应对未来不确定性？
• PB&F机制下集团与事业部职责划分

第二模块：战略落地量化 — 经营支撑战略落地、目标围绕战略展开

• 集团全流程战略管理工具：DSTE和BLM
• 战略管理流程DSTE(Develop Strategy To Execution)
• 华为中长期战略计划如何牵引年度商业计划？站在后天看明天
• 【案例】余承东在芯片业务上“吹牛”
• 战略管理框架：BLM（Business Leadership Model）
• 11个要素，逻辑严密、缺一不可
• 【训战】基于BLM模型，为我的公司设计3年经营目标及路径
• 【案例】华为某产品线5年经营规划
• 华为经营解码：长期有效增长
• 【案例】长期、中期、短期协调统一
• 保障战略落地的经营组织：ST（Staff Team，经营办公会议）
• 1）ST的定位及职责
• 2）ST是日常经营管理中的最终决策者
• 【案例】如何协调、解决、决策销售和供应链的备货矛盾
• “自上而下”的集团经营指引：让BU经营不偏离集团战略方向
• 集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向
• 1）机会：围绕公司核心竞争力和解决客户痛点寻找机会点
• 2）增长：匹配战略重点和不同业务发展阶段，追求不同的增长策略
• 3）投入：资源投入与业务策略匹配，帮助改善客户TVO
• 4）回报：结果符合公司预期，建立跟客户的长期利益联盟
• 5）效率：内部挖潜，降低客户持有总成本TCO
• 6）风险：有效管理各类风险，，保障客户长期价值
• BU层面：经营指引转化为各级关键经营目标
• 以客户为源头、以项目为基础“自下而上”预算收敛验证机制，让预算不再是哄上级开心的数字
• 预算过程就是业务规划过程：上下结合、锁定目标
• 【案例】产品开发成本目标规划
• 生成业务单元的经营目标
• 如何生成经营目标：经营目标生成全景图
• 【案例】产品视角和区域视角发生矛盾怎么办？
• 年度经营计划及预算流程图：人、财、事的集成
• 产出目标（订货、收入、回款）：
• 集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我
• 一线视角：自下而上的机会点验证
• 【训战】如何评价BU增长目标？
• 【分享】寂寞英雄，“明知不可为而不为”
• 资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束、自我改进
• 利用基线合理管控预算过程中的各类内耗
• 【案例】华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
• 预算结果与经营目标的关系
• 理想主义的经营目标 — 挑战不可能
• 现实主义的预算结果 — 有效规划，合理配置资源
• 【讨论】基于变化的世界，目标要不要调整？
• 【案例】2019年华为手机中国区业务

第三模块：激发组织活力 — 各部门如何定位？力出一孔、利出一孔

• 价值创造三要素：权、责、利
• 权：组织授权，全力创造价值
• 责：绩效考核，客观评价价值
• 利：利益激励，合理分配价值
• 组织授权：基于组织责任中心定位，合理分权
• 四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
• 【案例】从空客A380机型，探讨研发组织的责任中心定位 -- 投资中心
• 【分享】华为定位费用中心后的责任边界
• 责任中心的核心 -- 利润中心设定原则
• 集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配
• 【案例】“一线呼唤炮火”的三级组织设计和决策权分配
• 绩效考核：客观设定利润中心的绩效方案，贯彻三原则（协同、平衡、独特价值）
• 协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程
• 【案例】华为通过战略解码，将战略目标纳入组织绩效目标及个人绩效承诺PB
• 平衡：考核指标牵引长、短期利益
• 【案例】详解华为“多产粮食、增加土壤肥力”的利润中心绩效方案
• 【讨论】如何平衡不同市场或产品间的长、短期利益
• 独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值，反对“领导考核啥我考核啥”的套娃模式
• 【案例】铁三角模式下客户经理、方案经理、履行经理的主要KPI
• 【分享】利润中心和下属各部门的主要KPI
• 【训战】挑选你公司一个部门设计绩效考核指标
• 华为奖金方案介绍及“历史延长线”原则
• 【案例】华为责任中心定位和绩效指标，如何与组织架构同步演变
• 利益激励：责任中心绩效数据的核算、分析迭代和报告
• 事业部和地区部多维责任中心交叉矩阵组织机制
• 支撑多维责任中心的管理核算体系：会计报告、经营报告、考核报告
• 1）各类报告间的数据差异介绍
• 2）管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为
• 【案例】如何通过收入核算政策，牵引业务关注存货风险？
• 管理核算方案介绍
• 1）收入拆分到客户和产品等各业务维度
• 2）直接成本费用结算
• 3）间接成本费用分摊
• 4）集团专项（研究创新、管理变革）分摊原则
• 【案例】事业部和地区部双利润中心“拧麻花”核算体系，巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”的华为文化

第四模块：经营过程管控—“三驾马车”让经营目标可管理、可预测

• 华为为何总能完成年度经营目标？
• 三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会
• 滚动预测 — 将被动应对转为主动出击
• 滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察
• 滚动预测将管理注意力引向未来，支撑日常决策，牵引年度目标达成
• 1）预测支持弹性管理
• 2）预测支持假设管理
• 3）预测支持目标管理（抓机会、控风险）
• 【案例】G公司的年度经营预测
• 预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？
• 【案例】思科、华为两家公司的实践：预测的责任与考核
• 滚动预测怎么做？“自下而上”收敛
• 费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源
• 基于季度滚动预测目标获取资源
• 各类费用的弹性预算应用
• “一报一会” — 让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同
• 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
• “一报一会”：五层金字塔模型
• “一报一会”的流程和细节
• 1）每月节点任务：3、4、5、8、10日，谁要做什么?
• 2）例行汇报内容和时间安排
• 3）专项汇报内容和时间安排
• 4）经营分析会关键任务总结及滚动预测确认
• 【案例】集团先开会，还是下属利润中心先开会？
• 数字化时代的“一报一会”
• 【案例】华为数字化的经验：自动推送、实时监控、数据共享、在线分析、社交讨论
• 经营风险管控
• 1）赛马机制实时晾晒各责任中心经营风险
• 2）针对经营风险的业务、财务、HR管控机制
• 【训战】如何开一个高效的经营分析会

适合人群

企业高管层；事业部（BU）负责人及管理团队；战略管理团队；全面预算管理 团队

师资信息

专家老师
由专家老师授课。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。