课程定位

以工作坊帮助管理团队形成公司部门岗位一致目标及达成路径。

学习收获

• 1.澄清企业的战略发展方向和未来的发展目标并达成团队共识；
• 2.制定出各部门需要交付给公司的核心目标及达成路径；
• 3.掌握能够量化与经营目标紧密结合并可控的关键过程指标；
• 4.分析出公司及部门达成目标的关键原因、策略、计划和预算；
• 5.制定出各部门清晰的年度经营目标和计划。

课程模块

模块一：如何用独创的工具将战略进行有效解码？

• 1.企业做大做强的内在逻辑：
• （1）业绩增长为什么难？
• （2）如何建立活力组织，稳步实现业绩的持续增长？
• （3）企业做大做强可持续发展的因果逻辑；
• 2. 从企业发展四阶段看战略选择：
• （1）企业发展四阶段的评估模型；
• （2）机会点分析：产业链/行业/企业发展/业务模式的所处阶段；
• （3）三大驱动关系分析：产业链/行业/企业发展；
• （4）三种盈利模式分析：差价模式、服务费模式和平台模式；
• 3. 四流业务规划实现持续盈利：
• （1）客户价值与产品价值主张的契合；
• （2）四流业务：引流产品、个性产品、贵族产品、明星产品；
• （3）业务共享点形成产品漏斗来构筑护城河；
• （4）明星产品的迭代路径，打造第二曲线；
• 案例分析：某公司的第二、第三曲线的产品规划
• 研讨：本公司的四流业务及明星产品定位
• 工具：《四流业务组合》、《战略描述》

模块二：如何将战略指标落实到每个关键部门？

• 1．重新定义问题
• 案例分析：
• 重新定义问题：思考我们困惑的问题有哪些？
• 解决问题六个基本思路
• 正确描述绩效问题的公式
• 2．一级问题：部门级结果指标的偏差
• 一级问题的战略定位
• 外包思维形成部门生意模式
• 重新定义部门的有效产出：部门的产品与绩效指标
• 案例分析：某汽车生产企业的销售部门有效产出是什么？
• 案例分析：重新定义售后服务部的产品与绩效指标
• 管理者的生意模式是什么？
• 工具：《生意模式表》

模块三：如何设计达成目标的最佳路径？

• 1.二级问题：基于部门关键过程指标实现中关键活动的偏差
• 思考：确定目标后下一步会做什么？
• 案例研讨：一个小卖部如何实现三年业绩倍增？
• 认识驱动要素和影响要素的区别？
• 驱动业绩的三大来源
• 驱动建立过程绩效标准
• 设计驱动公式：从关注结果到关注前置驱动
• 案例分析：一家制造型企业销售部的新客户销售额驱动公式
• 工具：三轮矩阵绩效仪表盘，列三大数据，找到机会点或增长点
• 练习：完成本部门一级问题的驱动公式，找到关键过程绩效
• 价值链痛点法定义绩效问题
• 案例分析：一家公司的销售额如何业绩倍增？
• 工具：《部门驱动公式》

模块四：如何构建创新策略支撑目标的达成？

• 1. 思考：过去常用方法是如何制定改善策略的？
• 四大常规找“方法”
• 找更多的策略：头脑风暴法
• 策略优选的步骤
• 常规策略与创新策略
• 案例：某4S店的创新策略
• 确定策略组合：
• 工具：《优选矩阵法》
• 练习：聚焦根本原因，找关键问题的最佳策略

模块五：如何将战略意图落实到员工的每天的行为和动作？

• 1. 战略落地与高绩效会议
• 工具：四大会议一张表
• 2.战略落地与人才培养
• 案例分析：人才培养的核心关键点
• 3.战略落地与人才盘点
• 案例分析：某销售公司的绩效评估表
• 4.战略落地与策略SOP
• 作业：四大会议一张表（年度目标分解会、月度经营分析会、月度计划分解会、每周计划复盘会）

师资信息

丁老师
国际著名管理专家，GPS-IE管理改进系统联合发明人 ；
畅销书《管理的逻辑》、《改进》第一作者;
改进咨询联合创始人；
国际绩效改进协会亚太中心（ISPI-AP）副理事长；
国际绩效改进协会IPP认证项目导师、教练和评委；
每年多家国内外论坛的主讲嘉宾和主持，曾在美国、欧洲多次举办工作坊，向国外输出中国自主创新的管理方法论；
拥有二十多年丰富的管理咨询、辅导、培养优秀人才的经验，自2006年开始为众多上市公司、全球《财富500强》公司及成长型企业探索管理升级和业绩提升的模式和方法；作为中国电信集团（0728）、伟星新材（002372）、物产中大（600704）等多家集团公司常年高管导师，帮助多家企业实现业绩倍增与翻番，年辅导企业平均超过200天。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。