课程定位

面向地产工程项目成本设计骨干，以标杆资料和案例讨论精细化工程管控与总包风险处理。

学习收获

• 从经营客户理解工程价值。
• 运用进度方法提高协同。
• 掌握品质协同重点。
• 实施工程前置管理。
• 理解反索赔与谨慎退场管理。

课程模块

第一模块：地产制造业化与工程管理新趋势

• 新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战，地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门，工程管理面临着巨大的内外压力，市场要求更快更好更便宜，行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。
• 解决上述挑战的关键是通过工程策划，达到内部沟通，形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。
• 传统工程管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度，而且是工程视角的质量，不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户，难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器？

第二模块：项目主要阶段的工程管控要点

• 标杆企业开工前的策划要点
• 规划设计、勘探与临设前置管理
• 总包基础招标前置与报建管理协调
• 分享：某标杆报建管理要点.doc
• 展示区工程组织管理要点
• 展示区计划管理要点
• 展示区图纸与招采配合要点;
• 展示区主体景观装饰管理要点
• 案例：某标杆展示区工程实施PDF
• 项目的全过程管理要点
• 三次总平面策划管理。一次策划关键点：工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点：防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点：备用交通线-分包场地-临设拆除。
• 施工中的成本与计划策划要点
• 项目的质量与安全文明策划（基础与土方阶段文明施工如何管好，主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题）
• 案例：标杆的项目工程策划要点PPT
• 装修与管网阶段的冲突问题。
• 精装修移交策划
• 管网设计质量问题
• 如何解决管网成本问题
• 如何解决工作面、移交质量等问题。
• 分享：标杆室外工程管理策划PPT
• 分享：某标杆精装移交要点PPT

第三模块：标杆地产进度管理的控制要点

• 标杆企业的三级计划管控与全景计划要点
• 展示：某标杆全景计划
• 如何解决计划不如变化快的问题
• 掌握控制计划制定的正确程序
• 三级管控的管控看协调
• 及时根据市场与项目推进回顾
• 严格的责任追究管理
• 进度延误的三大因素与对策。三大因素：甲方原因（图纸、招标、手续、资金），施工方原因，外部原因。
• 如何进行跨部门的进度协调。协调过程与协调方法、工具。
• 案例：某项目一层交房样板装修
• 进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性，改变计划没有变化快的问题。（四级计划管理体系，进度制定、执行、监控、纠偏四步骤，围绕主计划的配套计划）
• 加快进度的三大方法
• 技术方法：WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案
• 组织方法：主要管理人员与班组调整、工作协调
• 经济方法：加大投入（人材机时间），合同奖惩
• 案例：如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定

第四模块：工程质量管理落实的关键

• 树立正确的质量理念-质量好不好，客户说了算
• 质量不等于施工质量
• 设计招采营销的质量不容忽视
• 为什么说品质管理的核心是图纸与工艺
• 如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏
• 分享：某标杆审图要点
• 如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂，
• 分享：防渗漏探讨PPT
• 多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点：施工单位不止一家，多栋单体施工进度不一，监理、甲方各管一片时，信息互不通联。
• 主体阶段的质量管理。样板先行为什么仍然问题很多？工艺样板如何避免形式主义（一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的）
• 设计与营销样板品质如何控制
• 实测实量如何才能表里如一？
• 实测实量标准越高越好吗？
• 如何通过合同让现场的实测落实到位
• 案例：某项目因砼强度停工5个月，XX集团因砼不合格，工程拆除
• 交付前分户验收督查督导---“一房三验”
• 项目部的验收整改
• 项目开放的验收与整改
• 集团的交付验收管理
• 分享：某标杆房企的集团交付评估
• 展示：某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织
• 客户入住及客户服务管理
• 交房策划与工程配合
• 案例：XX项目交房业主大规模维权事件

第五模块 总承包商的考察与招标管理关键

• 要做好甲方的工程管理，必须清醒认识现实建筑市场的严重不规范性，而非书本或国家法规层面上的建筑市场
• 总包单位考察不能甩给招采部门，工程必须主导入围考察
• 公司供应商管理的策略与定位-供应商不是越强越好
• 总包考察如何炼就火眼金睛？为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准
• 供应商考察怎样才不会被迷惑？绝对实力不等于与相对实力
• 为什么要关注关键人财务情况
• 考察中的三个要点-何时通知被考察单位、事前准备哪些问题、主要考察哪些人
• 招标中明确的技术要求，也助于承包商准确把握风险，减少后期扯皮
• 标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径，防止投标单位理解不一，造成报价偏差较大，最好图文并茂，在条件许可时，应参观相关项目。
• 面标如何有效。选到性价比高的合作单位是招标成功的标志，许多企业对技术标不重视、流于形式，只是选择最低价单位，导致后续合作中矛盾突出，工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。
• 某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计，甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定，采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力，为后面的施工管理打下基础。
• 展示：H企业总包合同主要条款

第六模块 工程实施中的甲方索赔管理要点

• 甲方的工程管理要致力于双方的共赢，因此要抓好工程开工及过程中的考核，反索赔及总包清场是双方关系恶化时不得已的做法。
• 如何管理好总包、监理，实现纲举目张
• 良好的开端是成功的一半（充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核）
• 知己知彼才能百战不殆（人员数量、主要人员能力、主要班组情况，分配机制与公司的真正关系，开工一个月必须搞清楚）
• 如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同？合同中模糊的地方怎么办？工程部是否有一定的财务收支权？
• 如何通过考核提高供应商管理水平
• 展示：政府等关系推荐的单位管理案例
• 甲方工程管理反索赔要点
• 三种主要反索赔-工期反索赔处理、质量反索赔处理、破坏甲方声誉等反索赔处理
• 展示：XX项目总承包工期索赔
• 总包单位常见的六类索赔
• 甲方反索赔管理要点-资料完整、时效以内、遵守合同、责任落实
• 展示：总包单位的常见索赔点
• 如何处理好总包单位中途退场（只针对甲方要求的总包单位退场）
• 退场前是否做了一切努力-帮扶、总部沟通、老板谈话、队伍整顿
• 退场前的准备工作-时机选择、外部沟通、风险评估、法务造价协助
• 总包退场5大重点事项-项目工程量确认、质量确认、资料及现场移交、对外债务处理、劳务讨薪问题应对
• 如果与总包达不成一致意见，总包坚决不退场怎么办？
• 展示：某项目总包退场处理

适合人群

房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、成本总监、设计总监、工程部经理等骨干人员

师资信息

刘老师
江苏海洋大学 工业与民用建筑专业 工学学士
南京大学 企业成长与投资专业 工商管理硕士
高级工程师 国家注册监理工程师
30年一线建筑工程与成本管理经历，曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等优秀企业，经历过甲方、代建方、项目管理方、乙方、咨询顾问等多种角色；担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等。
他的专长领域包括地产的工程管理、成本招采管理等，政府代建管理及项目管理等，是一位实战型的房地产专业培训师。
服务企业：
地产头部企业：保利发展（4次）、华润置地（4次）、招商蛇口（2次）、阳光城、新城地产、中梁地产、祥生地产
地产百强企业：正荣地产、石榴集团(2次)、雅居乐、正商地产、卓越集团、方圆集团、佳兆业集团、美的地产、首开集团、首创置业、鲁能集团（2次）、金融街、邦泰集团(2次)、珠海华发集团(2次)
文旅与产业地产：广东鼎龙集团（10强）、安徽祥源控股（10强）、上海翼天文旅、上海张江医学园、方特乐园
五星级酒店项目：九寨沟鲁能、星河地产华东公司

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。