课程定位

针对基层管理者，以现场案例训练教人、管人和执行。

学习收获

• 1、 认识到自己在企业中重要的作用和地位；
• 2、 清楚自己的角色 ， 承上启下 、 并清楚知悉工作职责；
• 3、 学会识别问题 ， 找到问题真因 ， 建立现场标准；
• 4、 学会识别浪费并运用改善工具进行改善；
• 5、 正确运用教导和培育员工的方法；
• 6、 掌握有效沟通 、 高效激励的方法 ， 使班组团队更具凝聚力；
• 7、 学会如何带团队 、 管理下属 ，激励员工技巧；
• 8、 了解新生代员工特点 ， 并运用心法管理与领导他们；
• 9、 使运用工作布置和命令下达的方法；
• 10 、 运用与上司相处的原则和方法 ， 懂得与如何辅助上司；

课程模块

第一讲： 兵头将尾—— 角色认知

• 序言：郡县治 乃天下安 班组治 企业安 一、 一线班组长普遍存在的五个问题
• 1、 大多数是技术的能手
• 2、 大多数是岗位标兵
• 3、 靠自己能力把事情做好
• 4、 习惯单打独斗 ， 亲力亲为
• 5、虽然是团队管理者，但仍用过去当 员工的方法做事 ， 力不从心
• 二、 班组长必需做两件事情
• 1、 促进生产力的发展
• 2、 维护好生产关系
• 三、 班组长的角色认知 ：督导的诠释
• 1、督： 监督 、 检查 、 要求
• 2、 导： 教导 、 引导 、 领导
• 案例分析 ：督导的运用
• 四、 班组长的岗位职责
• 1、 班组长完成的五大指标
• 2、 班组长的岗位职责
• 案例分析 ：做 、 教 、 管
• 五、 班组长的角色转变
• 1、 技术人才关注点转到管理型人才 关注的点
• 2、 班组长的角色转换
• 3、 管理员工的四步法
• 案例分析： 员工请假
• 六、 班组长的素质要求
• 1、 班组长的素质要求
• 1 ） 指挥家的手—— 兵法
• 2 ） 专业的班组长,必然是一流的技 术员

第二讲： 培养下属 ， 辅导下属

• 一、 培养员工的价值
• 1、 员工成长过程中价值变化
• 案例 ：从一无所知到独挡一面的小周
• 2、 教导中常见的 6 种问题
• 案例分析： 教导中常犯的 6 个问题
• 二、 OJT 工作教导
• 1、何谓 OJT
• 2、何时会用到 OJT 工作教导
• 3、 生产标准如何到达员工的标准
• 案例分析： 某公司新员工小张的培养过程
• 三、 教导前四项准备工作
• 1、 制定训练预定表
• 2、 工作分解表
• 案例： 毛巾变烤鸭魔术工作分解表
• 练习： 选择一个你部门的岗位编写工作分
• 解表
• 3、整理工作场所
• 4、 实施 OJT 教导法
• 四、 工作教导四阶段法实施
• 1、 前期准备
• ● 正确的了解背景
• 体验： 从整体到局部 ， 你说我画 案例： 上司教下属如何摆放盒子 练习： 前期准备参考话术
• 2、 示范说明
• ● 教三遍 强调重点
• 视频案例： 正确教导方式模拟示范
• 练习： 参考话述
• 示范： 打灯头结
• 3、 实际操作
• ● 练四遍 强调重点
• 视频分析： 上司教下属处理发票 实际操作： 参考话术
• 练习： 打灯头结
• 4、 观察跟进
• 实际操作： 参考话术
• 5、 教导前 、 中 、后注意事项
• 案例分析： 视频播放
• 课堂演练： 《工作教导分解表》 学员演练 OJT： 点评

第三讲： 有效沟通 ， 高效协调

• 序言：沟通无处不在,沟通的质量决定工 作的质量
• (一)、 平行沟通
• 一、 跨部门协作的背景
• 1、 平行部门是什么关系
• 思考： 平行部门是合作的还是竞的？
• 2、跨部门协作的背影
• ● 合作： 在一个单位一起合作的有 缘人
• ● 竞争： 相互影响争夺资源的矛盾 者
• 3、跨部门协作的难点
• ● 谁也管不了谁 ， 谁也离不谁
• 4、 平行部门协作遵循原则
• ● 外交原则
• 二、 平行沟通常见的四种人
• 1、 可用但不可亲
• 案例分析 ：物料员到仓库领料
• 2、 可亲但 不可用
• 3、不可用 也不可亲
• 4、 既可用又可亲5、跨部门沟通需掌握分寸感
• 视频案例： 沟通中分寸感缺失
• 三、 跨部门协作难 怎么办？
• 1、跨部门协作难的真相
• 1 ） 角色不同
• 2 ） 利益不同
• 3 ） 信任问题
• 案例分析： 老王为什么不配合
• 2、 解决措施
• 1 ） 沟通机制
• 2 ） 联谊机制
• 3 ） 目标机制
• 案例分析： 某企业跨部门协作
• 3、 三种协调方式
• 1 ） 简单解决
• 2 ） 妥协
• 3 ） 双赢
• 案例练习： 两位主管的争吵
• 4、 百闻不如一练：
• 案例练习： 制造科与设备科
• 四、 平行沟通中如何化解冲突
• 1、 冲突是怎么产生的
• 角色扮演： 对事不对人
• 2、 化解冲突
• 1 ） 对事不对人
• 2 ）质疑事情但不质疑动机
• 案例： 陪客户参观产线的王班长
• 3 ） 冲突升级 ， 你如何化解
• 案例： 一位隔三差出迟到的老员工 练习： 沟通四步法——事实 ， 感受，
• 需求 ， 请求
• (二)、 对下沟通
• 一、 打造信赖关系的基本要诀
• 1、 告知部属工作情形
• 2、 表现好时及时表扬
• 3、 有异动事先能知
• 4、 充分发挥部属的能力
• 二、 部属问题的处理四阶段法
• 1、 掌握事实
• 2、 慎思决定
• 3、 采取措施
• 4、确认结果
• 案例分析： 张强的故事
• 案例分析 ：不服从命令的下属
• 案例分析： 新任的女领班
• 三、 需求与需求不满
• 1、 刺激与行动
• 2、 需求与行动 、 目标的公式
• 3、 人行动过程中的不满和障碍
• 4、 人的 11 种需求不满
• 案例分析： 王小英与魏科长
• 案例分析： 老田与马科长
• 案例分析 ：魏科长与陈仁主管

第四讲： 有效反馈 ， 赋能员工

• 一、 员工缺乏干劲的主要原因
• 1、 不愿干 心： 意愿系统
• 2、 不会干 方法： 系统
• 3、 干的不顺： 执行系统
• 案例分析： 如何激励心/脑/手
• 二、 员工绩效的构成
• 案例分析： 员工绩效 =心*脑*手三、 员工激励三法宝
• 案例分析： 威逼 、 利诱 、 赋能
• 四、 如何给他人反馈
• 1、 正向反馈
• 2、 负向反馈
• 负向反馈练习： 如何给他人作负面反馈
• 3、 零级反馈——零级反馈的好与坏 案例练习： 零级反馈
• 4、 二级反馈
• 反馈练习： 对下属/上司/同事/亲人
• 5、 三级反馈
• 三级反馈练习： 生活在欣赏的世界里
• 6、 负向反馈
• 案例分析： 观点 VS 事实
• 课堂练习： BIC 负向反馈

第五讲： 管好下属 ， 缔造团队

• 一、 管理者对部属的影响
• 1、 关于团队与管理理解
• 2、 部属表现不好的八大原因
• 3、 管理者对部属的影响 6 个经典观点 4、 柳传志 -管理的四部曲
• 二、 带队伍的方法
• 1、 影响力来源
• 1 ） 口服： 来源与职位与权力
• 探讨引入： 你凭什么说了算？
• 案例分析 ：地主村与农民村
• 职位权力： 行政权/奖赏权/惩罚权
• 2 ） 心服： 来源与关系与专家
• 非权力： 人个魅力 、 专家权 、 关照权
• 案例分析： 员工情感建立四个一 、 五 个一 、 六个一工程
• 2、树立威信的策略
• 1 ） 罚上立威
• 讨论：为什么公司任命我做管理者了， 还是有的人不听 ， 上下中外找 理由 ， 心不干情不愿
• 案例分析： 某公司违反请假归定主管 被处份
• 2 ） 赏小取信
• 3、 恩威并济
• 讨论： 为什么我经常帮员工做事 ， 替 员工讲话 ， 但是他们不但不感 谢 ， 反而忽略我
• 案例分析： 恩威并济
• 4、 管理者的宽严之术：
• 讨论： 对员工如何把握宽严的尺度
• 1 ）先严后宽
• 2 ） 制严语宽
• 3 ） 上严下宽
• 4 ） 近严远宽
• 5、 服人的两种方式
• 1 ） 威服
• 2 ） 敬服
• 案例分析： 威服 VS 敬服
• 6、 用人的策略
• 1 ） 能力强 分槽喂马
• 2 ） 能力弱 合槽喂猪馈
• 三、 表扬
• 1、 赞美更容易促进人行为的改进 2、 赞美符合放礼花效应
• 3、 赞美要上纲上线
• 4、 赞美的三步法1 ） 描述行为 、 数据 、 事实
• 2 ） 产生好的影响
• 4 ） 表示欣赏和感谢
• 案例分析：客户临时更改，部属主动承担， 出色完成请问怎么表扬
• 案例分析： 某技术员老张半夜从家赶到公 司修机器 ， 怎么表扬？
• 案例分析：某老员工教新员工教的很认真， 怎么表扬
• 案例分析： 上司很负责怎么表场？
• 案例分析 ：上属做的 PPT 很令你满意 ，怎 么表扬？
• 练习： 找一位曾经下属干的不错的事情， 用所学内容进行表扬
• 四、 批评
• 1、 区分事实和观点
• 练一练： 以下哪些是事实 ， 哪些是观点
• 2、 和下属的利益挂钩
• 案例分析： 某下属本周迟到两次 ， 怎么说 对他触动更大
• 3、 批评的方法
• 1 ） 描述事实 、 行为 、数据
• 2 ） 造成当下的影响
• 3 ） 如不改善 ， 长期的后果
• 案例分析： 某员工把良品放在不良品上
• 案例分析： 某统计员工产能的文员把产量 统计减了
• 案例分析： 某员工未按规定穿戴防护眼镜
• 4、 批评要就事论事
• 练一练： 曾经你的某位部属做错了事情， 你用所学方法给予批评。

第六讲： 提升绩效管理

• 一、 团队绩效的影响
• 1、 影响团队绩效的执行力因素 1 ） 管理者因素
• 2 ） 追随者因素
• 3 ） 环境因素
• 二、 五种影响团队执行力的管理者
• 1、 保姆型
• 2、 甩手掌柜
• 3、 土皇帝
• 4、 自然人
• 5、 传声筒
• 三、 追随者因素
• 1、 心 、 脑 、 手
• 2、 环境因素
• 1 ）企业文化
• 2 ） 领导关系
• 四、 管理者能力三修
• 1、 修管理能力
• 2、 修管理权力
• 案例分析 ：硬权力和软权力
• 3、 修管理风格
• 案例分析： 下属的成熟度诊断
• 视频案例： 管理者的指挥行为
• 五、 提升追随者能力
• 1、 心： 提升意愿系统
• 案例分析： 人的三种驱动力
• 2、 脑： 提升方法系统
• 案例分析： 科学的辅导方法
• 3、 手： 习惯系统
• 案例分析：执行力的十字诀

第七讲：解决实际管理问题——工作的委派与监督

• 案例： 张主管交代下属小杨工作
• 1、 五种处理方式
• 2、 四种类型的工作
• 3、 态度好 ， 能力差度指导方式
• 二、 员工抱怨制度如何处理
• 案例： 下属找主管说绩效考核不合理 1、 五种处理方式 ， 你选哪种？
• 2、 区分事实和观点
• 3、 鼓励反馈问题
• 4、 从数量到质量
• 三、 先来还是后到
• 案例： 三个项目同时需要用测试区 ， 张组 长该给哪组先做
• 1、 四种处理方式 ， 请讨论选哪种
• 2、 秩序是效率的保障
• 3、 例行 VS 例外
• 4、 流程横向管事 ， 领导上下管人
• 四、 谁该为此事负责
• 案例： 失误的实习生
• 1、 讨论责任大小的顺序
• 2、 管人抓责任 ， 管事抓接口
• 3、 事前管理不到位管理者负的责任更大 4、 事前管理 ， 事中管理 ， 事后管理责任
• 比例
• 五、 习惯性请假怎么办？
• 案例： 小李经常性请假
• 1、 小组讨论 ， 五种处理方式选哪种
• 2、 请假并非小事 ，是员工状态的晴雨表 3、 四步法管理员工请假
• 4、遏制一种行为，可以考虑设置复杂程序

适合人群

班组长 、 优秀基层管理人员 、储备干部 、 主管课长 、 车间主任

师资信息

资历背景：
14家企业大学构建者
12年世界500强培训管理经验
10年企业内训师培训实战经验
国家企业培训师认证
IPTA国际职业培训师认证
华硕内训师认证评委导师兼课程开发专家小组顾问
曾任：微软(Microsoft)项目|推进室主负责人
曾任：华硕电脑集团|高级内训师
12年世界500强培训管理经验，辛老师善于根据企业实际人才培养需求，深度发掘人才培养要点，在组织经验萃取、定岗培训方案制定等有丰富的实操经验。
授课风格：
曾为华硕主导搭建了BU新入职干部的培训体系、同时开发了针对管理干部的“Training within Industry for Supervisor”学习项目、《TTT》、《课程开发与设计》、《活力营》、等课题，培训新干部及在职干部近9000名。负责微软Surface平板项目期间，主导新员工岗位胜任学习项目的设计及优化，将新员工上岗时间从15天缩短至3天。
14家企业大学的构建者（味千商学院、亚桐商学院、雄达商学院等），辛老师善于从商学运营体系建设（流程、职责、激励）、知识体系建设、师资体系建设等多维度搭建企业培训大学，为企业提供定制型人才培养
服务客户：
8年企业内训师培训实战经验，辛老师曾带领企业内训师开发过销售与服务类、通识与企业文化类、设计及研发类、精益生产类、人力资源类、综合管理类等超过700门课程，先后给德国博世汽车、明基电通、特变电工、味千拉面、北大方正、小榄大酒店等众多企业培养近5000名讲师。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。