课程定位

面向企业及分公司中高层和核心骨干，围绕战略解码到年度经营计划全流程开展共识、工具输出和团队演练。

学习收获

• 掌握战略经营系统关系和GPS-A。
• 输出2026至2028战略框架。
• 制定2026目标策略行动指标。
• 形成职责架构定岗定编初案。
• 建立战略经营考核闭环。

课程模块

第一讲：开篇思考——战略与经营的本质认知

• 核心问题：
• 什么是经营？什么是战略？二者如何协同？
• 企业不同发展阶段的目标和策略有何不同？
• 某TOP工业互联网集团当前处于哪个阶段？核心挑战是什么？
• 1.什么是经营？什么是战略？
• o经营：以客户为中心，以目标为导向，以过程为管控
• o战略：阶段性地在最有价值的地方取胜
• o案例：华为、亚马逊、Costco的战略选择
• 2.企业增长的四个阶段
• o生存期 → 迭代验证 → 高速增长 → 永续经营
• o案例：某电子公司10年营收/利润曲线分析
• 3.战略与经营的关系
• o30%战略目标 + 70%日常管理目标
• o双轮驱动：战略突破 + 运营优化
• 4.战略制定的核心思维
• o未来思维、系统思维、闭环思维、极致思维
• o工具： 战略思考 六问、差距分析模型
• 5.某TOP工业互联网集团战略定位与使命
• o打造工业品生态圈
• o以供应链为基础的一站式工业品服务平台
• 6.互动研讨：
• o小组讨论：某TOP工业互联网集团当前所处阶段与核心挑战
• o输出：《企业成长阶段自评表》

第二讲：总结复盘——2025年度经营成果回顾

• 核心问题：
• 2025年经营目标是否达成？差距在哪里？
• 影响目标达成的关键因素是什么？
• 如何从偏差中识别根因并转化为改进机会？
• 1.2025年业务总体情况回顾
• 2.2025年KPI完成情况分析
• 3.2025年重点工作完成情况
• 4.目标偏差根因分析（价值链+卡点识别）
• 1.业绩差距
• 2.机会差距
• 3.能力差距
• 5.工具：《经营复盘表》《偏差分析矩阵》《BLM模型讲解》
• 6.案例：华为年度经营复盘会流程
• 7.输出：《2025年度经营总结报告》（初稿）

第三讲：目标制定方法论——目标管理与GPS-A方法论

• 核心问题：
• 如何将战略目标分解为可执行、可管理的日常目标？
• 什么是GPS-A管理导图？如何应用？
• 如何识别并突破目标实现过程中的关键卡点？
• 1.目标管理原则
• o聚焦少数目标（3个以内）
• o日常目标 vs 战略目标
• 2.GPS-A管理导图详解
• oG（Goal）：成果目标
• oP（Purpose）：目标意义
• oS（Strategy）：策略目标
• oA（Action）：行动计划
• 3.目标拆解与卡点识别
• o根因分析（5Why法）
• o案例：米其林、Costco、蔚来汽车目标拆解
• 4.策略与行动制定
• o因素穷尽法 → 优先级排序 → 定性定量
• o工具：《GPS-A工作坊模板》《策略评估矩阵》
• 5.实战演练：
• o每组选定1个G，输出S和A
• o输出附件5：《GPS-A目标卡》

第四讲：日常管理目标——2026年度日常管理目标（G/P）

• 核心问题：
• 如何设定既挑战又可实现的年度目标？
• 如何确保目标与战略意图对齐？
• 如何通过目标牵引组织资源聚焦？
• 1.目标设定原则
• oSMART原则 + 压强原则
• o聚焦关键瓶颈与杠杆点
• 2.目标分类与层级
• o财务目标、客户目标、流程目标、成长目标
• o工具：《平衡计分卡（BSC）目标映射表》
• 3.目标共识与对齐
• o自上而下 + 自下而上
• o输出附件6：《2026年度部门目标清单》
• 4.上台分享：各组目标宣讲与点评

第五讲：日常策略行动——2026年策略（S）与行动计划（A）

• 核心问题：
• 如何制定能有效支撑目标达成的策略？
• 如何将策略转化为具体、可跟踪的行动计划？
• 如何确保行动计划的执行质量与频率？
• 1.策略制定方法
• o阶段成果型S vs 行为引领型A
• o案例：星巴克客户体验改进、华为销售漏斗管理
• 2.行动计划设计
• o关键、可控、高频、产出
• o输出附件7：《年度行动计划表（含Q1-Q4）》
• 3.资源匹配与预算预估
• o人力、资金、IT、权限支持
• o输出附件8：《资源需求清单》
• 4.演练：每组完善S和A，并制定监控机制

第六讲：战略规划与重点——3年战略规划与2026年度战略重点

• 核心问题：
• 某TOP工业互联网集团未来三年的战略方向是什么？
• 如何将长期战略分解为年度重点任务？
• 如何确保战略任务得到有效执行与资源保障？
• 1.战略框架输入
• o市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
• o工具：华为BLM模型简版
• 2.三年战略目标（2026-2028）
• o双千亿目标分解（营收/市值）
• o输出附件10：《三年战略目标地图》
• 3.2026年度战略重点任务
• o三大战略项目（如数字化平台、供应链优化、品牌升级）
• o输出附件11：《战略项目GPS-A卡》
• 4.战略执行保障
• o组织保障、资源保障、文化保障
• o输出附件12：《战略执行责任矩阵》
• 5.上台汇报：各组战略目标与项目宣讲

第七讲：年度经营计划——2026年度经营计划制定与输出

• 核心问题：
• 年度经营计划思想是什么？
• 如何输出经营计划大纲？
• 职能单位与业务单位的经营计划有什么区别？
• 1.经营计划大纲的必要性：
• o管理思维模式的转变：直接管理→引导管理
• o员工由被动工作转变为主动工作，不断改进
• o做综合计划大纲是为了放权，但放权的前提是计划明确
• 2.确定年度经营策略及思想：
• o案例：某TOP工业互联网集团 – 2022年度经营思想
• 3.输出年度工作指引：
• o战略工作指引 – 宣贯
• o经营工作指引 – 宣贯
• o管理工作指引 – 宣贯
• o案例：某风电集团 – 2022年度集团经营管理指引
• 4.编制年度经营计划大纲：按照GPS-A方法论
• o各业务部门计划
• o各职能部门计划
• 5.编制年度经营预算
• 6.经营计划大纲的评审：输出并评审

第八讲：组织构建及六定梳理——组织定位、架构及定岗定编

• 核心问题：
• 各部门的核心价值与职责是什么？
• 现有组织架构是否支撑战略落地？
• 如何基于价值链优化组织设计与人员配置？
• 1.案例导入：某TOP工业互联网集团组织盘点与人才盘点/变革
• 2.组织价值梳理
• o部门使命、职责、关键绩效指标
• o输出附件1：《部门职责说明书》
• 3.价值链分析
• o集团层面价值链模型（波特价值链）
• o部门层面价值链分解
• o输出附件2：《部门价值链图谱》
• 4.组织架构设计
• o基于价值链的架构优化
• o输出附件3：《2026年部门组织架构图》
• 5.定岗定编初步方案
• o岗位设置与人员配置原则
• o输出附件4：《部门岗位编制表》
• 6.上台分享：人力总部、营销总部、分公司代表分享

第九讲：考核指标设定——2026年度经营考核指标

• 核心问题：
• 如何设计科学合理的KPI体系？
• 如何平衡结果指标与过程指标？
• 如何通过考核机制驱动战略落地？
• 1.KPI体系设计
• o量化指标、痛点指标、红线指标、监控指标
• o工具：《KPI分类定义表》
• 2.考核权重设置
• o战略目标权重30% + 日常目标权重70%
• o输出附件9：《2026年度绩效考核表》
• 3.绩效管理机制
• o月度跟踪、季度复盘、年度评估
• o案例：华为绩效管理闭环
• 4.输出：各部门年度KPI初稿

第十讲：过程管控与执行——确保计划落地的关键策略

• 核心问题：
• 如何有效监控计划执行，避免“计划赶不上变化”？
• 如何及时发现偏差并有效干预？
• 如何开好高效的管理例会？
• 如何授权又不失控？
• 1.年度经营计划实施管理 - 常态化执行管控举措：
• o万事俱备，只欠东风 – 组织召开目标签约大会、誓师大会
• o决策看“三会” – 年度经营决策组织：经营决策委员会、薪酬与绩效委员会、总经理办公会
• o经营读“三表” – 年经营报表体系：财务分析报表、业务分析报表、人力效能分析报表
• o管理抓“十会” – 年度经营会议体系：
• 1.年度经营规划会议、年度经营行动规划会议、年度经营目标分解会议、年度业务计划会议、年度经营预算会议
• 2.年度经营检讨会议、年度经营评价会议、新产品研发协调会、销售计划协调会、生产计划协调会
• 2.执行力提升：时间管理矩阵区分任务轻重缓急，聚焦要事
• 3.过程监控体系构建-过程监控方法​：定期检查（日/周/月报）、关键节点评审、现场巡查、数据仪表盘
• o关键控制点（KCP）设计
• o数据收集与报表体系
• o日常跟进与周报/月报机制
• 4.偏差分析​：对比计划与实际进展，分析偏差原因（资源不足、风险突发、能力欠缺等）
• 5.管理例会与复盘机制
• o站会、周会、月度经营会如何高效召开
• o例会流程与议题设计
• 6.有效授权与干预
• o授权程度矩阵
• o何时以及如何干预？——管理干预的时机与方式
• 7.变更管理 - 计划调整​：根据监控结果和环境变化，适时调整计划（目标、策略、资源、时间），履行必要的变更审批流程
• o计划变更流程
• o如何应对突发状况
• 8.有效沟通​：建立定期沟通机制​（如例会），保持信息透明，及时解决问题
• 9.管理者角色​：管理者应是教练​（赋能团队）、协调者​（打通资源）、舵手​（把握方向）
• 10.营造执行氛围​：通过表扬、认可、及时支持等方式，保持团队执行热情
• 11.建立积分看板 – 看板管理：
• o看板形成激励的力量
• oGPSA管理导图记分看板的三张表：
• 1.数据表 – 数据原料
• 2.图表 – 趋势可视化
• 3.逻辑关系表 – 关系检查
• 12.会议管控 – 建立规律的会议问责机制
• oGPSA联动管控机制
• o会议台历建立
• o日常会议及管控会议列表
• o战略目标与日常目标的差异化管控
• 13.案例解析
• o某TOP工业互联网集团的经营例会体系
• o某团队通过每日站会提升任务完成率30%
• 14.输出工具
• o《周报/月报模板》
• o《例会议事规则》
• o《计划变更申请单》
• 15.实战演练
• o设计本团队的过程监控机制
• o输出：《过程监控与例会实施方案》

适合人群

企业中高层管理者、各总部/分公司负责人、战略/运营/人力/营销核心骨干

师资信息

王老师
王程 原华为区域总经理
千亿级企业战略经营系统缔造者
资历背景
曾任：华为（世界500强，行业全球TOP 1） | 区域总经理
曾任：三一集团/三一重能（世界500强，上市公司，行业TOP 3） | 营销副总经理
曾任：九州通医药集团（上市公司，民营医药流通TOP 1，销售收入1500+亿）| 集团副总裁、新疆九州通董事长
曾任：汉能薄膜发电集团（曾光伏薄膜全球TOP 1，曾市值最高3000+亿）| 集团副总裁、总经理（销售总经理、战略发展中心总经理、投资者关系总经理）
曾任：鑫方盛控股集团（工业互联网，行业TOP 3） | 集团首席运营官、大区总经理
曾任：上海方豪实业集团（旗下4大集团、6大产业-鄂尔多斯/海林等） | 集团总裁
战略经营实践：千亿级企业战略经营系统缔造者 | 16+年全球500强战略经营实战
自创GPS-A战略经营体系：「战略-经营-运营」垂直穿透，打通三层断点（企业面临的三座大山：战略在天上飞，经营在地上爬，执行在泥里挣）
学历情况：硕士学历 ，清华大学 + 中欧国际工商学院EMBA
独特价值：唯一同时操盘过华为（技术型）、三一（制造型）、汉能（创新型）、九州通（流通型）千亿级企业的战略经营实战专家
授课经验
清华大学、北京大学（多期返聘）、上海交通大学、浙江大学、复旦大学（多期返聘）、北京师范大学、北京工业大学、南京大学、武汉大学、南昌大学、厦门大学等高校总裁班授课、上海工程机械（多期返聘）、海天塑机、上海隧道工程、湖北建设机械、广州正力精密机械、震德塑料机械、三一重工股份（多期返聘）、山河智能工程机械、中建集团、中铁集团、美的集团、武钢集团、富士康集团、永达电梯、中国电科、新疆建投、中国红塔集团、富士康、上海电信（多期返聘）、浙江移动（多期返聘） 、惠州电信、深圳移动、汕头移动、广东电信工程管理中心、中国联合网络通信有限公司北京市分公司、中国移动通信集团重庆有限公司、中国联通集团北京市通信有限公司、中国航发、中车长江集团、南方电网、国家电网等企业

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。