课程定位

围绕产品全生命周期的经营责任，理解产品经理的方法、流程与团队协作。

学习收获

• ♦了解产品经理的几种定位，结合企业自身特点，确定产品经理在本公司的定位
• ♦统一对产品经理定位与职责的认识
• ♦需求收集与分析的方法
• ♦制定产品业务计划的方法
• ♦监控产品开发的方法
• ♦产品上市策略制定的方法
• ♦产品日常运营的方法
• ♦掌握产品经理与高中基层同事协同的方式
• ♦掌握产品经理与各职能部门协同的方式
• ♦掌握产品经理与各产品团队协同的方式
• ♦掌握产品经理在产品管理中发挥领导力与影响力的手段

课程模块

8.1产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型

• 本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。
• ●国内企业产品经理制度常见的问题与误区
• ♦产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
• ♦产品经理制度缺乏业务流程支撑
• ♦产品经理在职能化组织架构中的局限
• ♦产品经理与项目经理合二为一
• ♦产品经理的绩效评价无从着手
• ●什么是产品经理
• ♦产品经理的起源
• ♦产品经理在企业中的几种定位
• ♦必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
• ♦必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
• ♦必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
• ♦必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
• ♦产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
• ●产品经理在企业中常见的几种定位
• ●产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
• ♦产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
• ♦端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
• ♦国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
• ♦消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
• ●成功产品经理的6大标志性符号
• ♦符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
• ♦符号2：市场分析与需求捕获的能力
• ♦符号3：产品开发管理能力
• ♦符号4：产品上市管理能力
• ♦符号5：跨部门资源整合能力
• ♦符号6：领导力和人格魅力
• ●总结：产品经理的1234567
• ♦产品经理的1个定位
• ♦产品经理的2个跨越
• ♦产品经理的3种类型
• ♦产品经理的4大阶段
• ♦产品经理的5项素质
• ♦产品经理的6种指责
• ♦产品经理的7项原则
• ●产品经理的能力胜任模型
• ●产品经理的任职资格标准
• ●产品经理的职业发展通道
• ●产品经理与项目经理的区别与联系
• ●学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
• ♦组建学习小组
• ♦通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性

8.2产品经理核心能力1：捕获市场机会，挖掘客户需求

• 本章目的：了解市场机会分析的四个纬度：宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况，了解基本的分析工具，为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。
• ●了解市场管理与产品规划流程
• ●如何正确地理解市场
• ♦宏观环境分析PESTEL
• ♦竞争环境分析：波特五力模型
• ♦市场环境分析
• ♦公司自身分析
• ♦SWOT分析
• ♦进行产品（线）业务设计
• ♦制定产品（线）市场地图
• ●确定目标市场细分
• ♦为什么需要市场细分
• ♦市场细分框架与方法
• ♦市场细分七步法
• ♦细分市场关键要素
• ♦细分市场的战略定位分析SPAN
• ♦细分市场的财务分析
• ●捕获目标细分市场的市场与客户需求
• ♦产品干系人分析
• ♦决策影响分析
• ♦关注点分析
• ●需求收集方法和渠道
• ♦需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
• ♦客户需求收集的12种方法
• ●需求收集需要注意的问题
• ●IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法
• ♦价格、可获得性、包装、性能
• ♦易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
• ●市场/客户需求分析10大关键要素
• ●市场/客户需求6条传递路径

8.3产品经理核心能力2：制定产品概念，编制业务计划

• 本章目的：掌握制定产品线业务计划（PL-BP）和产品路标（Roadmap），并掌握产品开发项目立项的基本方法。
• ●组合决策标准（PDC）
• ●组合决策标准六步法（举例）
• ●整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
• ●整合产品线业务计划
• ♦Buy、Hold、Watch、Sell
• ●产品线业务计划书的主要内容
• ♦使命、愿景与目标
• ♦绩效与机会差距
• ♦业务评估与业务设计
• ♦财务评估
• ♦风险分析
• ♦运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
• ●举例：某公司某产品线路标规划
• ●制定产品线路标规划
• ♦产品分类、项目分类
• ♦路标图（ROADMAP）
• ♦项目清单：产品、技术、预研等
• ♦产品生命周期规划
• ●形成产品包业务计划书
• ♦细分市场与目标客户
• ♦竞争对手及状况
• ♦竞争性产品优劣势比较
• ♦投资回报
• ♦风险分析
• ♦开发计划
• ♦资源保证
• ●形成项目任务书
• ♦产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
• ♦产品包市场/客户需求规格书
• ♦开发团队及其授权
• ♦注意市场需求可能发生的变化
• ●学员演练：分析业务计划书实例

8.4产品经理核心能力3：跟踪市场变化，管理产品开发

• 本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品经理的监控与管理角色，而非执行具体任务。
• ●理解端到端的产品开发过程各阶段关注点
• ♦组建项目团队
• ♦概念阶段：需求分析与初始业务计划书
• ♦计划阶段：方案设计与最终业务计划书
• ♦开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果
• ♦验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作
• ●监控产品开发过程的项目管理
• ♦产品经理如何监控整个研发项目的进展
• ♦产品经理如何协调与项目经理之间的关系
• ♦产品经理在跨部门协同中的地位与作用
• ♦产品开发过程中的突发事件如何处理
• ●产品投资和成本管理
• ♦研发成本的管理
• ♦产品目标成本管理
• ♦投资回报预测与评价方法
• ♦研发项目的财务敏感性分析
• ●产品经理参与产品开发阶段决策评审
• ♦概念阶段决策评审
• ♦计划阶段决策评审
• ♦上市决策评审
• ●技术预研的管理
• ♦技术规划源自于产品规划
• ♦技术开发先行
• ♦企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法
• ●产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等

8.5产品经理核心能力4：组织产品上市及推广运营

• 本章目的：了解产品上市计划的制定步骤与方法，管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法（定价、生命周期的影响、退市等）
• ●集成营销传播（IMC）
• ♦IMC的概念
• ♦IMC的管理过程
• ♦广告决策
• ♦促销决策
• ♦产品推广
• ♦顾客关系管理
• ●产品定价管理
• ♦衡量感知价值和价格
• ♦定价的心理因素
• ♦影响价格的其它因素
• ♦一些具体的定价技巧
• ●产品销售管理
• ♦销售渠道管理
• ♦销售队伍管理
• ●产品交付及售后服务管理
• ♦产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
• ♦合同条款、合同评审、急单处理
• ♦建立售后服务体系
• ●产品生命周期不同阶段的营销策略
• ♦导入期的营销策略
• ♦成长期的营销策略
• ♦成熟期的营销策略
• ♦衰退期的营销策略
• ♦产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在
• ●产品维护及改进
• ♦产品信息及绩效报告制度
• ♦产品维护及改进策略和计划
• ●产品退出管理
• ♦何时考虑产品退出？
• ♦产品退出决策
• 停止销售
• 停止生产
• 停止服务
• 停止采购

8.6产品经理如何协调产品团队和职能部门

• 本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。
• ●产品（线）管理团队运作模式
• ♦业务决策团队IPMT
• ♦产品规划及其组织PMT
• ♦产品开发及其组织PDT
• ♦产品推广及其组织LMT
• ♦技术开发及其组织TDT
• ●高层业务决策团队
• ♦构成、运作模式、绩效评价
• ♦产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
• ●产品概念与定义：产品规划团队
• ♦构成、运作模式、绩效评价
• ♦产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
• ●产品实现与验证：产品开发团队
• ♦构成、运作模式、绩效评价
• ♦产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
• ●技术研究与开发：技术开发团队
• ♦构成、运作模式、绩效评价
• ♦产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
• ●技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
• ♦构成、运作模式、绩效评价
• ♦产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
• ●产品线与资源线并重，横向与纵向协同
• ♦产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
• ●案例分析：某产品型企业产品管理现状
• ♦目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
• ●产品经理的领导力与影响力
• ♦什么是领导力
• ♦领导特征及领导风格类型
• 高压风格
• 权威风格
• 亲和风格
• 民主风格
• 模范风格
• 教练风格
• ♦领导风格在产品管理中的运用
• ♦产品经理的领导力培养
• ♦产品经理的影响技巧
• ♦产品经理如何解决冲突
• ♦产品经理在没有授权的情况下，如何推进工作
• ●产品线绩效牵引机制
• ♦掌握激励跨部门团队成员的基本原理
• ♦针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标

适合人群

决心打造产品管理体系的中高层领导；产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象；关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）；常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目经理、产品规划人员、市场策划人员等

师资信息

刘老师
●资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师
●清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士
●国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
●IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目
●23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验
●11年产品管理与研发管理咨询与培训经验
讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）：
23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。
其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。
其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。
对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。