课程定位

面向企业中高层管理者，用评测和情境模拟理解管理领导及执行关系，选择适配组织和人员状态的行为。

学习收获

• 明确领导角色和风格，学习影响他人及辅导绩效。
• 研究员工保留、团队执行与满意度及目标达成。
• 建立组织绩效沟通共通语言，培育经理人执行能力。

课程特色

• 用几何图形和关联逻辑辅助记忆，各学习阶段结合领导力诊断测试与分析探索改善方向。

课程模块

第一单元：领导的认知

• 1、现今社会环境的变化趋势
• 2、东/西方领导的差异性
• 3、从“执行”开始说起
• 4、理解“执行→执行力→执行能力”
• 5、领导者的“执行能力”决定组织“执行力”
• 6、领导者“执行能力”的构成
• “执行能力”构成一：管理能力（执行的技术）
• “执行能力”构成二： 领导能力 （执行的艺术）
• 7、对“领导”的认知
• 8、“领导力”不是“管理力”
• 9、新形势下的“领导力”需求
• 10、为啥培育“领导力”
• 11、领导者与管理者的关注
• 12、领导者的知识结构

第二单元：“组织情境领导”（又名：权变型领导）

• 1、“领导”的历史沿革
• 2、“领导力”起始研究的两维度（工作导向/关系导向）
• 3、领导力基础模型——方格论（个人评测）
• 4、“领导方格论”的核心价值——LPC
• 5、LPC在“组织情境”中运用的思考
• 6、组织情境分析的三个维度：
• 维度一：组织关系
• 维度二：组织结构
• 维度三：组织职权
• 7、领导者对组织的“控制力”分析（个人评测）
• 8、结合组织情境分析的领导LPC策略（权变型领导模型）

第三单元：“员工情境领导”——之一：情境领导一（领导用人策略）

• —— 员工分析
• 1、员工个人“达成业绩”的思索
• 2、获得有效“成功”的关键
• 3、达成业绩的优先决定因素——能力（业绩直接关联）
• 4、影响员工能力释放的因素——意愿（业绩间接关联）
• 5、寻求员工“能力”与“意愿”的高位平衡
• 6、员工“能力”与“意愿”的分析——准备度
• 准备度之“能力”三大构成：知识/经验/技能
• 准备度之“意愿”三的构成：信心/承诺/动机
• 7、员工准备度状态的定义与分类
• 8、员工准备度（能力与意愿）的关联性思考
• 9、员工准备度的动态关系（准备度图谱）
• 10、员工状态的评估方法及工具
• 11、员工准备度确认注意事项
• —— 领导者的行为与风格
• 1、领导行为风格测评（自我测试）
• 2、“工作行为”与“关系行为”分析
• 3、“职权意识”下的领导行为变化趋势
• 4、“工作行为”惯性下的——独裁
• 5、“关系行为”惯性下的——民主
• 6、由“工作行为”与“关系行为”构成的——领导行为风格四象限
• S1 —— 告知式领导
• S2 —— 推销式领导
• S3 —— 参与式领导
• S4 —— 授权式领导
• 7、领导行为风格的核心——行为风格组合（主要/次要分析）
• 8、领导行为风格测试综合分析
• —— 情境领导一
• 1、领导“行为风格”与“员工准备度”的对应分析
• 2、情境领导一的结构模型
• 3、情境领导一的适应性诊断
• 4、实施情境领导一的三步骤（诊断→分析→行动）
• 5、情境领导一的执行原则
• 6、情境领导一模式实战模拟训练
• 7、情境领导一的关联性拓展——七大影响力
• 8、七大影响力与情境领导一的结合
• 9、团队稳定性分析（员工准备度/领导行为风格/领导者影响力——三者关联性思考）

第四单元：“员工情境领导”——之二：情境领导二（领导育人策略）

• 1、员工情境领导一/二的辨证关联性
• 2、情境领导二之——员工“成熟度”分析
• 3、情境领导二之——领导行为策略分析
• 4、情境领导二的结构模型
• 5、依循情境领导二的实战运用——授能五步骤装备法
• 第一步：示范（我做）
• 第二步：教导（我做你跟我做）
• 第三步：辅导（你做我跟你做）
• 第四步：授权（你做）
• 第五步：复制（你做别人跟你做）
• 6、培育员工“个体能力”
• 7、培育组织“组织能力”

适合人群

企业中高层管理者

师资信息

李老师
美国领导力研究中心中国区注册讲师
中国经济联合会培训委员会委员
荣获“2007年度中国领导力十佳专家”称号
人民大学培训中心注册讲师
清华大学学生领导力培训中心注册讲师
中山大学岭南学院EMBA课座教授
国家人事局高级人才库备案的培训专家

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。