课程定位

面向制造企业项目、计划物料、采购跟催和物流人员，研究订单与非标生产并存时的跨部门协同和控制。

学习收获

• 1.如何构建高效的制造企业物流供应链管理体系；
• 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压；
• 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准；
• 4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率；
• 5.如何提高插单和生产异常的处理能力；
• 6.如何制定月生产计划、周计划和日作业计划；
• 7.如何处理PMC与项目部的关系；
• 8.如何制定项目型（非标产品）生产计划；
• 9.如何做好物料齐套供应并与项目生产进度匹配，确保项目准时交付；
• 8.如何控制生产进度，并处理异常；
• 9.什么叫生产排程(APS)；
• 10.生产排程有何流程；
• 11.订单优先级管理有几个原则；
• 12.排产有哪些方法；
• 13.如何对生产作业进行监控；
• 14.如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产，有效控制在制品；
• 15.如何进行需求预测；如何实施客户关系管理（CRM）弥补预测不准；
• 16.如何制定科学的物料需求计划，包括月度计划、跨越度计划及N+3WS+3MS滚动计划；
• 17.为防止需求预测不准或供应商供货不及导致缺货的如何设置两种模式安全库存；
• 18.如何应用定量订购法、定期订购法和ABC分类法进行库存控制；
• 19．如何理解库存周转率，如何制定库存管理绩效考核指标；
• 20.如何利用鱼刺图及加权指数方法F=F0 (1+⊿F0) 分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率；
• 21.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催；
• 22.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。

课程特色

• 课程介绍列电子附件，包括ERP环境下《生产计划与物料控制操作程序》《库存管理实施办法》《采购与跟催管理办法》《外协、外加工物料管理办法》《VMI物料管理办法》《工位器具管理办法》《物流合作框架协议》等200余个物流供应链文件资料；具体配套以当期实际为准。

课程模块

第一部分 如何构建高效的物流供应链管理体系——解决跨部门协作问题的关键

• 一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战
• 1.受疫情及国际形势的影响，导致国内外需求不足及供应链存在不确定性，如何整合企业内部和外部供应链资源，提升PMC的高度协调和降低运作成本；
• 2.如何构建生产计划、物料控制、外协供应商采购及交期管理、仓储及物料配送的一体化管理体系，提高供应链运作效率和对客户需求快速响应能力；
• 3.在按订单生产、按项目型非标产品生产与按库存生产模式并存的条件下，如何处理PMC与销售、项目、生产等部门协作关系，确保准时交付；
• 4.如何解决BOM更改、版本升级ERP系统维护不及时、库存数据不准，一物多码和一码多物等问题；
• 5.如何前期参与供应商产能与供货能力评审，将供应商产能纳入PMC的产能管理中；
• 视频案例分析：东风日产PMC前期介入供应商产能评审，并将供应商产能纳入PMC的产能管理中案例分析
• 6.如何将月计划、周计划细化为日计划，并生产作业进行有效控制；
• 7.如何利用生产排程(APS)的科学原理，应用先进的排产方式和方法，缩短生产周期、提高产能利用率；
• 8.如何根据历史数据及需求特点，搞好预测、制定安全库存、订货点及最高库存量标准，防止缺货与积压；
• 9.如何根据客户需求与产品生产特点，采用不同生产方式，降低在制品与原材料库存；
• 10.如何根据生产进度计划、物料采购周期及库存控制要求，合理科学制定物料采购计划。
• 二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
• 案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
• 三、如何构建先进的物流供应链管理管理体系
• 1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
• 2.跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
• 3.如何构建前端采购（Sourcing）与后端buyer分离，实行后端buyer、生产计划、物料计划与物料仓储配送一体化管理的生产计划与物料控制运作体系。
• 案例分析：美的空调事业部通过PMC管理职能整合，成立物流部，提升物控水平与快速反应能力成功案例
• 四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
• 1.如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
• 2.如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
• 3.如何处理主生产计划与作业计划的关系；
• 4.如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
• 案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
• 5.如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
• 案例分析：福士汽车有限公司PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
• 6.如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
• 五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
• 案例分析：海尔洗衣机事业部销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析

第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调

• 一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
• 二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
• ⒈批量客户化生产的内涵
• ⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
• ⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
• ⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
• 案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
• 三、如何搞好产销协调与订单处理
• 1.构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
• 2.有哪些有效的产销链接方式
• 3.主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
• 案例分析：比亚迪电池工厂确保PMC的权威性，实施主生产计划、作业计划及排产一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
• 四、紧急订单的处理
• １.如何确定紧急订单接受范围
• ２.如何应对不可处理紧急订单
• ３.如何应对可处理紧急订单
• 视频案例分析：格力空调如何制定收取客户紧急插单损失补偿费用标准
• 五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
• 六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压
• １.物料断点有哪些原因
• ２.如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险
• 视频案例分析：华晨宝马如何通过编制跨月度需求预测、月确定计划与周锁定计划的滚动计划，规避断点物料采购风险

第三部分 生产计划的基础数据分析及测定

• 一、生产计划作业流程
• 二、生产计划的基础数据分析及测定
• １.作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
• ２.制程、余力计划标准涉及的作业
• 三、产能和负荷基准确定
• １.设备最大产能、计划产能与有效产能分析
• ２.产能计算
• 单一品种产品产能计算
• 多品种产品产能计算
• ３.设备负荷分析
• 案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
• ４.如何计算生产数量及机台负荷评估
• 四、人力负荷分析
• 工时消耗的构成
• 时间定额的构成
• 人员编制方法与多机看管
• 人工负荷系数与设备复合系数
• 五、产能的合理利用
• 1.如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用
• 2.“介乘数法”应用
• 六、生产（加工）周期——流程时间分析
• 1.生产（加工）周期的构成
• 2.生产周期计算
• 3.生产时间标准制定

第四部分 主生产计划与日程计划的制定

• 一、主生产计划编排
• 1. 编制主生产计划应考虑的十大因素
• 2.为什么说主计划就是任务计划
• 3.如何将客户需求预测、客户订单转化为月计划、周期计划和日生产计划
• 视频案例分析：卧龙集团PMC将客户需求预测、订单由粗到细转换为月计划、周期计划和日生产计划
• 4.编制主生产计划需要哪些参数
• 案例分析：格力空调珠海工厂制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保主生产计划与物料计划及交货计划的可靠性和精准性成功案例分析
• 5.如何计算月毛需求、净需求、计划产出量、计划投入量、本期库存
• 视频案例分析：美的洗衣机合肥工厂编制月生产计划的案例分析
• 二、周生产计划制定
• 1.如何将月生产计划转化为周计划
• 2.如何制定周滚动计划
• 视频案例分析：某企业生产计划员介绍周滚动生产计划（N+3WS+3M）编制方法
• 三、如何编制日程计划
• 1.影响制定日程计划的主要因素
• 2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准
• 3.编制日程计划的步骤
• 4.实施日程计划应克服五大瓶颈
• 视频案例分析：富士汽车以总装计划作为起点拉动上游工序生产及园区供应商JIT供货的成功案例分析。
• 5.如何确保日程计划与周计划的一致性
• 视频案例分析：敏实汽车推行N+3滚动计划模式，确保生产顺畅执行
• 四、生产异常对策与过程控制
• 1生产异常的原因探讨
• 2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
• 案例分析：视频案例分析：广本发动机厂建立故障维修工时标准，确保设备故障在规定期限内修复视频分享

第五部分 项目型（新产品）生产计划与控制

• 一、项目型（新产品）生产计划与控制存在的是大问题
• 二、项目型生产与按订单批量生产的区别
• 三、项目组构成及其分工
• 视频案例分析：北京金风科技项目组成员科学分工协助的成功案例分析
• 四、从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题
• 视频案例分析：某企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析
• 五、PMC与新产品项目组对接与协调
• 1.PMC在新项目中应担当什么角色
• 2.PMC何时介入项目
• 3.PMC如何做好工艺（BOM）、物料、产能、工装等资源协调，确保项目准时交货和产能利用
• 案例分析：常州天合光能光伏项目生产管理运作程序分析
• 六、如何应用甘特图与网络图进行项目进度控制
• （一）如何制作EXCEL甘特图
• 1.如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCEL表格
• 2.如何根据当前日期，利用EXCEL函数生成已完成和未完成天数
• 3.如何插入堆积条形图，设置图表中相关元素的格式，制成甘特图
• （二）如何制作网络图
• 1.作业和时间的表示法
• 2.关键路线计划方法
• （三）如何对项目生产计划进行监控
• 视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析

第六部分 生产排程与控制

• 一、生产排程(APS)概念
• 二、制定排程计划遇到的问题
• 三、生产排程业务流程框架
• 四、生产排程流程
• 五、排程基本规则
• 1.资源负荷均衡化原则
• 2.批量合并规则
• 3.异常处理原则
• 六、订单优先级管理的原则
• 七、排程方法
• （一）n个作业在单台工作中心的七种排序方法
• 1.先到先加工（FCFS）
• 2.最短作业时间（SOT）
• 3.剩余松弛时间(STR)
• 4.每个作业的松弛时间(STR/PO)
• 5.最早到期日（EDD）
• 6.紧迫系数(CR)
• 7.最少作业数（FO）
• 案例分析：威灵电机利用紧迫系数（CR）进行生产排程案例分析
• （二）n个作业在两台及以上的工作中心排序方法
• 案例分析：上海汽车齿轮总厂如何利用紧迫系数(CR)确定优先排产顺序
• （三）产品在工序间的移动方法及其合理选择
• 1.顺序移动法（批量生产）
• 2.平行移动法（小批量同步生产，一个流生产）
• 3.平行顺序移动法（小批量与同步生产）
• 视频案例分析：上海友捷汽车一个流生产案例分析
• （四）加工、组装按订单排程方法
• 1.正排法，如何利用正排法提高设备利用率
• 2.倒排法，如何利用到排放缩短订单交货期
• 3.绝地瓶颈资源正排法，如何利用绝地瓶颈资源正排法提高产能利用率
• 4.绝地瓶颈资源倒排法，绝地瓶颈资源倒排法缩短交货期
• 视频案例分析：凌云阔丹汽车管路系统排程计划分析
• （五）均衡计划排程
• １.品种均衡：如何通过均衡化、混流生产提高产能利用率
• ２.数量均衡：如何通过看板拉动实行均衡化生产，降低在制品占用
• 视频案例分析：青岛海尔冰箱事业部通过生产线均衡化混流生产提高产能的成功案例分析
• 八、生产作业监控
• 1.现场观察
• 2.每日作业进度看板
• 3.甘特图
• 4.生产周/日报表
• 5.目视管理看板
• 6.生产会议
• 7信息系统支持

第七部分 如何实施拉动式生产、均衡化排序混流生产与同步化生产

• 一、拉式生产与推式生产
• 1.拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存
• 视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
• 2.拉动式生产的看板管理运作原理
• 视频案例分析：株洲机车制动系统“推行看板生产和物流运作”咨询项目案例分析。
• 二、均衡化排序混流生产
• 1.均衡化生产的重要意义——满足客户多样化需求
• 2.均衡化生产计划的编制方法
• 如何编制混流与排序生产计划
• 如何缩短生产周期
• 如何实现“一物流”
• 如何实现同步化生产
• 视频案例分析：上海友捷汽车进行生产设备U型布局，实现均衡生产和一人多机作业案例分析
• 三、如何通过改进生产方式降低车间在制品占用
• 如何通过同步化生产缩短生产周期，降低订货点，降低在制品占用；
• 如何通过改善生产设备布局缩短搬运距离实现“一物流”，降低在制品占用；
• 如何通过改进设备切换技术，降低切换成本，减少生产批量，降低在制品占用
• 如何通过提高生产可靠性，降低安全库存，降低在制品占用
• 视频案例分析：一汽变速箱厂推行精益生产降低在制品占用的成功案例分析

第八部分 需求预测与需求管理

• 一、需求预测与计划遇到的困难与对策
• 1.PMC有了销售预测为何还要做预测
• 2.物料需求预测面临的难题
• （1）需求特性复杂
• （2）数据不足与数据不准确
• （3）供应链与产品复杂性
• （4）企业内部供应链协作效率
• （5）外部不可控因素
• 二、物料需求预测应考虑的十大因素分析
• 三、物料预测需要哪些数据
• 四、需求预测的有效方法
• 1.定性预测法
• （1）经验判断法
• （2）德尔斐法——专家会议法
• 2.定量分析法
• 1. 移动平均法（一次、加权和趋势移动平均法）的计算和使用范围
• 2.平滑指数（一次平滑、二次平滑和差分平滑）的计算和使用范围
• （1）加权平均指数法
• （2）移动加权指数法
• （3）季节指数法
• 五、如何解决需求预测不准的难题
• 1.如何进行数据驱动的预测优化
• 2.如何进行供应链协同与库存优化
• （1）销售部门如何建立客户关系管理机制（CRM），销售部门与客户建立需求预测协同
• （2）销售部门如何深度了解客户需求及其变化的预期，给予PMC预警
• （3）销售部门如何引导客户，避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失
• 案例分析：九阳豆浆事业部销售部门对客户进行ABC分类，重点对A类客户进行CRM，避免需求预测不准带来的问题
• （4）PMC如何与销售部门保持全天候协同共享需求变化与生产计划变动信息
• 3.业务模式创新
• （1）如何与客户协同预测
• （2）如何利用数字化平台赋能
• （3）如何与供应商签定灵活的采购协议
• 4. 模块化、通用化设计

第九部分 物料计划与库存控制

• 一、物料管理三大精髓及三大业务流程
• 二、MRP、MRPⅡ、ERP运作程序
• 1. ERP运作存在的十大问题
• 2. ERP高效运作健全的基础数据
• 三、如何制定物料需求计划
• 1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；
• 2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；
• 3.如何制定月、周物料需求计划
• 4.长周期（进口物料）需求计划制定方法
• 案例分析：上海纳铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析
• 四、库存控制四种实用操作方法
• 1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
• （１）为防止需求预测不准设置安全库存设
• 如何根据预测数和实际发生数利用正态分布原理确定标准差
• 如何根据对库存安全的期望值确定库存安全系数
• 如何标准差与安全系数计算安全库存
• （２）为防止供应商意外缺货设置安全库存
• 如何计算到货间隔天数
• 如何计算安全储备天数
• 案例分析：格力空调建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
• ２.定期订购控制法；
• 如何根据生产需求、现有库存、在途及安全库存等数据确定月采购量
• 如何根据需求预测、船期及供货周期确定长周期（跨月度）采购量
• 案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
• ３.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
• 如何对物料进行ＡＢＣ分类
• 如何制定ＡＢＣ不同类型物料的采购与库存管理策略
• 案例分析：苏泊尔绍兴工厂对B、C类物料实行供应商VMI寄售
• 五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
• 1.如何利用鱼刺图分析销售、PMC、采购、供应商开发、质保、工厂、生产与物流部门协作不良对库存控制的影响
• 2.如何根据导致库存积压、缺货行为发生频次的统计数据及权重，确定重点改善对象
• F -F0
• 3.如何利用过去一年与今年的数据，利用ΔF0=———— 进行比对
• F0
• 统计计算供应链各部门改善程度及库存控制总体水平的提升程度
• 案例分析：分享翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案
• 六、库存周转率及其计算
• 1.库存周转率的概念
• 2.库存周转率的计算方式
• 3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
• 4.加快库存周转率的途径

第十部分 物料采购与跟催

• 一、采购订单业务协调
• １.采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
• 视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象
• ２.如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额制定采购计划
• 视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例
• ３.如何应对部分供应商不配合的问题
• 视频案例分析：博士电动工具强化供应商交货管理与考核，付款与供货服务绑定，确保准时交货
• 二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量
• 1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析
• 2.确定订货期与订货量三种方法
• 三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
• 1、物料短缺八大原因分析；
• 2、物料短缺七种预防对策；
• 四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；
• 1.如何利用互联网，实现上采购
• 视频案例分析：美的空调顺德工厂利用SAP系统，进行网上采购、到货预约，确保物料供应案例分析
• 2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约
• 视频案例分析：海信电视机工厂规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析
• 3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：
• （1）采购计划与供应商到货数量、时间对接
• （2）物料需求计划与供应商产能计划对接
• （3）物料容器与供应商包装设计对接
• 视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析
• 4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业
• 视频案例分析：九阳豆浆机工厂改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。

第十一部分 库存控制沙盘游戏——啤酒游戏

• （学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
• 啤酒游戏的收获：
• 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
• 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，订客户需求信息从零售商、批发商、代理商、工厂传到供应商，需求信息的放大是如何影响库存积压与缺货的
• 如何根据下游客户的需求变动规律和上游供应商产能确定安全库存
• 掌握库存与缺货成本的计算方法
• 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
• 如何进行库存控制业绩分析与评价
• 案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存

适合人群

制造企业项目管理、生产计划、物料计划、采购与跟催、物流等部门的经理、管理人员及相关人士

师资信息

翟老师
上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。
内训著名企业：
汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。
移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站
电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。
化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。
家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。
生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等
饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。