课程定位

围绕研发及HR管理中的结果过程平衡，用咨询案例、指标库和操作模板组织研发人员的选育、考评与激励。

学习收获

• 理解研发价值创造、评价和分配各环节。
• 学习研发胜任力模型及技术任职资格创建。
• 学习研发中高层述职管理制度、方法与操作。
• 学习研发团队和个人绩效辅导。

课程模块

一、研发绩效管理概述

• 1、研发人员具有哪些特点？
• （1）逻辑思维能力强
• （2）独立贡献者居多
• （3）技术导向性明显
• （4）流动意向明显
• （5）……
• 2、研发人力资源管理常见的问题分析
• 3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置
• 4、案例研讨：《E公司的困惑》

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

• 1、研发人员胜任力素质模型的创建
• （1）研发人员的常规素质要求
• （2）18种素质的定义
• （3）研发胜任力素质模型的创建方法
• ①调查问卷法
• ②B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
• （4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
• ①演示：研发人员的结构化面试试题库
• （5）如何培养研发人员的胜任力素质？
• ①业绩评估
• ②关键事件
• ③案例的总结
• ④知识库的建设
• ⑤研发文化的建设
• ⑥……
• 2、研发人员的晋升通道及技术任职资格
• （1）研发人员晋升通道图
• ①管理系列
• ②技术系列
• ③技术管理系列，如QA
• （2）任职资格和 开发流程 的关系
• （3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
• （4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导：述职管理

• 1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
• 2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
• 3、研发中高层领导述职管理的误区
• （1）述职会成为故事会
• （2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
• （3）没有述职评议的标准
• 4、研发高层领导述职管理的原则
• 5、研发高层述职管理的模型
• 6、研发高层述职管理的内容
• （1）述职报告的构成及关键内容
• （2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
• 7、研发高层述职管理的操作
• （1）操作的流程
• （2）述职评议的过程
• 8、研发中高层领导的任职资格管理
• （1）任职资格标准
• （2）任职资格中如何关注行为规范
• （3）任职资格如何进行评议
• 9、实例讲解：
• （1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计

• 1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区
• 2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
• 3、研发体系KPI 指标制定的原则
• 4、研发体系KPI 制定的方法
• （1）平衡计分卡的方法
• （2）鱼骨图的方法
• 5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
• 6、研发体系的KPI 指标库
• （1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
• （2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
• （3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
• 7、研发体系KPI 的应用
• 8、研发绩效的量化管理
• （1）研发绩效量化管理中存在的问题
• （2）研发绩效量化管理的原则
• （3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？
• （4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
• 9、实例讲解：
• （1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
• （2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发基层员工：研发绩效的目标管理

• 1、研发绩效目标迷茫的原因分析
• 2、研发绩效目标的分层体系
• （1）研发高层的绩效目标
• （2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
• 3、研发绩效目标的来源
• （1）职位说明书
• （2）项目团队的终极目标
• （3）资源部门
• （4）个人发展和成长
• 4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
• （1）赢的承诺（WINNING）
• （2）执行承诺（EXECUTION）
• （3）团队承诺（TEAMWORK）
• 5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
• 6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
• 7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺
• 8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
• 9、实例讲解：
• （1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
• （2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

• 1、研发管理中各种团队的构成
• （1）产品决策团队PAC
• （2）产品开发团队PDT
• （3）职能部门FT
• 2、研发团队中各种角色的职责
• 3、研发团队的各种考核模式
• （1）功能部门与项目考评相结合
• （2）项目考评方式
• （3）功能部门考评方式
• 4、研发个人绩效辅导的方式
• 5、研发人员工作太忙怎么辅导？
• 6、研发管理人员太忙怎么辅导？
• 7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
• （1）指挥倾向型
• （2）关系倾向型
• （3）思考倾向型
• （4）听命行事型
• 8、实例讲解：
• （1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

• 1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？
• （1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
• （2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
• 2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
• 3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
• 4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
• 5、绩效评价方法
• （1）人与人比还是人与标准比
• （2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
• （3）如何进行跨部门人员的绩效评价
• （4）新员工如何评价（经常是垫背的……）
• 6、绩效沟通反馈要注意的问题
• （1）绩效管理诊断箱
• （2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
• 7、如何面对员工质疑或投诉
• （1）可不可以民告官
• （2）如何处理打小报告、越级报告
• 8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
• 9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
• （1）明星员工
• （2）问题员工
• （3）如何激活休克鱼？
• 10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
• 11、实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

• 1、如何对研发人员进行激励？
• 2、激励员工的多种方式
• （1）攻关奖
• （2）5年/10年奉献奖
• （3）伯乐奖
• （4）专利奖
• （5）金牌
• （6）……
• 3、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
• 4、研发奖金的构成
• （1）个人奖/团队奖
• （2）项目奖
• （3）绩效奖
• （4）季度奖
• （5）年终奖
• 5、研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
• 6、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

师资信息

张老师
原华为项目经理 张永杰
实战经验
具有5年华为工作经验，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，与国际研发管理顶尖咨询顾问共同研究公司的研发及售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；并同IBM顾问一起参与MM（市场管理）体系构建，负责内部推行。
专业背景
致力于研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
授课特点
授课逻辑清晰，善于用结构化思维进行详细讲解，搭配实战案例进行课堂练习，提高学员的知识掌握程度，广获好评，客户满意度平均达到92％以上。
主要课程
研发项目管理、成功的产品经理、从技术走向管理—有效管理研发和技术团队、研发技术人员绩效考核与激励……
服务客户
上海宝钢、创维、美的、中国航天院、欧司朗……

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。