课程定位

面向董事长、总经理和HR绩效薪酬管理者，通过战略地图、指标合同、岗位与薪酬曲线练习，把绩效和薪酬设计连成实际操作流程。

学习收获

• 理解绩效体系价值、杠杆作用、操作步骤及关键环节。
• 运用4D循环建立绩效方案设计框架与流程。
• 学习从战略开发指标，经过草拟检验、定目标值和细化形成绩效合同。
• 学习绩效目标跟进的原则与方法。
• 学习平衡调整、面谈流程及评估表的运用。
• 认识绩效薪酬奖励的衔接，并将评估结果用于员工能力发展。

课程特色

• 薪酬曲线和工资架构表练习建议学员自带笔记本电脑。

课程模块

4D战略性绩效管理体系设计操作实务大纲：

• 一、如何理解绩效管理
• 1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现
• 1.2如何正确理解绩效管理
• 1.3绩效管理的价值
• 1.4绩效管理体系设计的基础
• 1.5绩效管理体系设计流程
• （“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展）

二、绩效目标与指标的开发：Design KPI、BSC

• 2.1什么是目标与指标？
• 2.2 四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化）
• -指标草拟：学习并练习四种草拟指标的工具（职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡）
• 2.3 KPI
• -从战略到KPI（战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标）
• -KPI指标的操作注意要点：刻度问题、可控性问题、行为问题，时点时期、定量定性、总量相对，职能部门的定性指标
• 案例1: 某制造公司的战略研讨
• 2.4平衡计分卡
• -如何理解平衡计分卡
• -从战略到指标（战略、战略地图、战略任务、战略指标）
• 平衡计分卡就是四个纬度吗？
• 练习：如何制作战略地图
• 案例2：某集团公司的绩效管理
• 案例3：某集团引入BSC案例
• 2.5 指标检验与确认
• -指标检验：学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标，SMART目标要求
• -确定目标值：学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值
• 确定KPI的目标值和记分方式问题：竞争，资源， -能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分；
• -方案细化：学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定，并最终形成绩效合同
• 如何分解KPI——分解指标的2种基本方法（按驱动因素、按责任部门），需注意的问题
• 练习：指标分解
• 举例：某IT公司的指标分解
• 案例4：某IT公司人力资源规划与指标
• 案例5：某公司绩效管理
• 研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？

三、绩效跟进：Drive

• 3.1如何理解绩效跟进与辅导？
• 3.2如何理解管理人员基本职责？
• 3.3目标跟进的原则
• 3.4目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格
• 案例6：某销售公司的绩效管理方案
• 案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？

四、绩效评估与沟通：Domination of result

• 5.1 常见的考评错误
• 5.2如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效
• 5.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤
• 5.4绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
• 角色扮演:绩效考核面谈
• 案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励：Reward & Develop

• 6.1如何确保薪酬与绩效挂钩
• 6.2 如何通过绩效管理提升员工能力

六、小结：

• -绩效管理的五个理念
• -现场答疑及案例分析

4P薪酬管理体系设计操作实务大纲 ：

• 一、薪酬管理的挑战与4P薪酬设计
• 1.1 企业战略、人力资源策略与薪酬管理的关系
• 1.2 整体薪酬的概念和框架
• 1.3薪酬管理的常见误区和挑战
• 1.4 4P薪酬设计框架
• -设计目标：四目标：内部公平、外部竞争、有效激励、合理支付
• -设计理念（薪酬哲学）：4P，为岗位、市场、能力、绩效附薪
• -设计流程：四定，以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖
• -设计成果：四项，岗级图，薪酬结构、员工标准工资表、奖励方案
• 案例1：某民营集团薪酬管理诊断
• 案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断

二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position

• 2.1 岗位梳理：介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法）
• 练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责
• 2.2 岗位评估：介绍岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法；
• 重点介绍点值法，评估系统的开发；岗位评估的实施流程及注意要点；如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图
• 练习：点因素岗位评估系统的应用
• 演示：德翰咨询“岗位评估软件”的应用

三、薪酬调查与薪酬结构设计——以战略定位：Price

• 3.1 为什么及何时要进行薪酬调查？
• 3.2了解市场薪酬水平的途径
• 3.3 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？
• 3.4 如何阅读及使用薪酬报告？
• 3.5 薪酬结构的框架
• 3.6 如何依据人才政策确定薪酬定位？
• 3.7 如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，设计工资架构表练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。
• 3.8 薪酬结构的应用（红点和绿点问题的解决）与年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略）
• 案例3：某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档¬¬——以能定薪：Person

• 4.1 由驴子和骡子的故事：能力与业绩的关系
• 4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法：
• -能力模型法
• -综合能力素质评估法
• 案例4：某制造公司薪酬设计

五、短期奖励方案设计——以绩定奖Performance

• 5.1 短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式
• 练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩
• 5.2 生产工人的激励方案及模式
• -计件方式
• -计时方式
• -斯坎伦计划
• -洛克计划
• -如何构建生产工人的薪酬公式
• 案例5：生产工人的考核激励

六、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：

• 6.1介绍激励福利及如何用积分方式确定
• 6.2需要与员工及生产工人沟通的薪酬政策

七、小结

• 现场答疑及案例分析

适合人群

企事业单位董事长、总经理、人力资源总监和经理、绩效及薪酬主管等管理人员。

师资信息

王老师
培训讲师： 王东晖
清华大学MBA，中国科学院心理所心理学硕士，注册咨询师。培训讲师，资深顾问。
首席咨询顾问、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。
王东晖老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作，出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团（全球最大的教育电子企业）和中粮集团（世界500强企业之一）。为50家以上知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等，涉及了高科技、医药、制造、房地产、金融、消费品、化工等行业。
主要咨询客户：
中国玻纤（巨石集团）、中国国际展览中心、中国保利集团、保利上海集团公司、中国第一拖拉机集团、中国第一重型机械集团、中国冶金设备总公司、山东财险、紫金信托、华天科技、云南曲靖卷烟厂、保定交通运输集团、北京新燕莎集团、辰安伟业、锦湖金马等。
培训讲师： 杨少杰
培训讲师，资深顾问。
曾任某著名外资咨询公司高级顾问、北京国培商务研究所副主任、中国董事会研究中心高级研究员。
职业荣誉：LG电子商学院特聘专家，多家国内企业的长期管理顾问。
主要咨询客户：
新疆（中粮）屯河、广东邮政、河南白象集团、河南平顶山市政府、河南中鸿集团、河南耕生集团（美国上市公司）、内蒙古亿利化学、广西来宾烟草专卖局（公司）、中国一重集团、北京昌民技术有限公司（韩国）、浙江巨石集团、河南百瑞信托、广东东莞农商行、辽宁营口银行、贵州六盘水商行、大连东北亚航空城、东莞建发集团、辰安伟业、锦湖金马、华天科技等几十家企业。
专业成就：《人力资源管理》丛书、《董事会的构建与运作》、《经理人团队治理》、《董事的修炼》
本课列示王东晖和杨少杰的师资介绍，当期授课安排以正式通知为准，不代表共同授课。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。