课程定位

面向经营战略、市场产品和研发项目管理者，系统连接市场分析、组合决策、产品规划与开发输入。

学习收获

• 从市场细分定位与资源优势识别产品机会、规划研发路标，并以客户需求形成项目概念和开发输入。
• 理解MM市场管理概念与核心理念。
• 学习系统市场分析、聚焦定位和策略制定。
• 学习依据市场和自身资源制定产品开发路标。
• 理解产品经理及PMT的定位角色和职责。
• 学习整合市场管理与产品开发流程。
• 借鉴企业规划经验并讨论自身改进。
• 理解产品规划重要性、典型问题及MM与战略、职能、需求和开发管理的关系。
• 了解MM组织运作和产品经理典型职责。
• 学习宏观竞争市场、自身能力及需求结构化分析和产品线业务设计。
• 学习市场细分方法和注意事项。
• 学习用SPAN与FAN评估选择细分市场。
• 学习制定细分市场目标、业务设计、定位与行动计划。
• 学习整合细分及产品线业务计划、公司级产品组合和职能规划。
• 了解业务计划管理、产品线定期执行评价及MM变革进展评估。
• 学习MM流程实施方法及注意事项。

课程特色

• 产品线全景案例贯穿，每组选择一个产品线沿流程演练；主要模板供参考，结合企业案例与经验分享。

课程模块

1.市场管理及产品规划概述

• 本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理（MM）的概念和核心思想，以及MM和公司战略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的关系。
• 1.1.中国企业关注点的转移
• 1.1.1.产品制造和客户销售
• 1.1.2.产品开发和市场营销
• 1.1.3.市场管理和产品规划
• 1.2.产品规划在产品战略“金字塔”中的位置
• 1.3.产品战略层次与公司战略层次的关系
• 1.4.产品规划的层次
• 1.5.产品线与产品族、产品包、细分市场的关系
• 1.6.分组讨论：贵公司在产品规划过程中存在的哪些？
• 企业在产品规划中存在的典型问题：
• 公司使命、愿景、目标不明确
• 没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划
• 市场分析和产品规划顺序颠倒
• 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品
• 只有计划（Plan），没有规划（Planning）
• 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程
• 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成
• 没有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动
• 产品规划缺乏跨部门团队支撑
• 产品规划和各个职能部门的规划割裂
• 1.7.市场管理及产品规划的概念
• 1.7.1.市场管理及产品规划与传统意义上的产品规划有何区别？
• 1.7.2.MM（市场管理）是什么
• 1.7.3.MM是一套系统化的方法
• 1.7.4.MM流程是什么
• 1.7.5.MM的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法
• 1.8.MM的核心思想
• 1.8.1.与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心
• 1.8.2.以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划
• 1.8.3.打通市场和研发，使研发以市场为导向
• 1.8.4.基于客户需求的结构化流程/分析工具体系
• 1.8.5.贯穿始终的投资组合决策分析
• 1.8.6.融合公司各职能策略的市场导向的业务计划
• 1.8.7.跨部门团队运作
• 1.9.MM在IPD整体框架中的位置
• 1.9.1.MM与需求管理流程的关系
• 1.9.2.MM与产品开发流程的关系
• 1.9.3.MM与职能部门规划的关系

2.市场管理及产品规划的组织保障

• 本单元学习目标：了解MM的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。
• 2.1.国内企业开展产品规划工作的四个阶段
• 2.2.IPD模式下，IPMT、PMT负责市场管理及产品规划工作
• 2.3.集成组合管理团队（IPMT）的构成及职责
• 2.4.组合管理团队（PMT）的构成及职责
• 2.4.1.制定和维护产品线业务计划
• 2.4.2.制定和维护产品组合与路标
• 2.4.3.制定项目任务书
• 2.4.4.审核产品线的技术路标规划
• 2.4.5.制定产品线的产品预研规划
• 2.4.6.对产品线业务计划的执行情况进行评估
• 2.4.7.必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析
• 2.5.举例：PMT的角色
• 2.6.举例：PMT实施市场管理及产品规划的时间表
• 2.7.案例一：H公司规划团队运行
• 2.8.案例二：T公司IPMT与PMT的设置
• 2.9.案例三：S公司产品线跨部门团队运行
• 2.10.IPMT分层设置的利弊分析
• 2.11.PMT分层设置的利弊分析
• 2.12.IPMT与PMT设置的综合
• 2.12.1.一个IPMT、一个PMT（举例）
• 2.12.2.一个IPMT、两个层次的PMT（举例）
• 2.12.3.两个层次的IPMT、两个层次的PMT（举例）
• 2.13.产品多元化企业产品管理的组织保障
• 2.14.产品经理如何有效运行？
• 2.14.1.产品经理在企业运作中遇到的典型问题
• 2.14.2.产品经理的典型职责
• 2.14.3.企业如何履行产品经理职责
• 2.15.讨论：贵公司的产品规划工作应如何组织？

3.理解市场

• 本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握客户需求分析方法，以及如何进行产品线的业务设计（产品线战略）。
• 3.1.理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
• 3.2.产品线使命、愿景和目标
• 3.3.产品线使命愿景和工作表
• 3.4.产品线目标和工作表
• 3.5.市场评估定义
• 3.6.核心战略愿景（举例）
• 3.7.举例：使命愿景和目标
• 3.8.市场评估的内容及输出
• 3.8.1.环境分析
• 3.8.1.1.环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁
• 3.8.2.竞争分析
• 3.8.2.1.竞争分析：波特五力模型
• 3.8.2.2.竞争分析：竞争对手分析工作表
• 3.8.3.市场评估：公司自身分析
• 3.8.3.1.自身分析：对自身产品/解决方案的分析
• 3.8.3.2.自身分析：对自身业务的概要总结
• 3.8.4.市场评估：市场分析
• 3.8.4.1.客户$APPEALS
• 3.8.4.2.$APPEALS的维度及构成要素
• 3.8.4.3.$APPEALS差距分析
• 3.8.4.4.客户访谈模板及要点
• 3.8.4.5.讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
• 3.8.4.6.$APPEALS举例
• 3.9.市场评估输出：优势与劣势
• 3.10.市场评估输出：机会与威胁
• 3.11.市场评估输出：市场地图
• 3.11.1.市场地图举例
• 3.12.市场评估输出：业务设计
• 3.12.1.业务设计的内容
• 3.12.2.专题：22种利润模型
• 3.12.3.专题：10种战略控制点
• 3.12.4.业务设计举例（DELL）
• 3.12.5.业务设计举例（数字书店和传统书店）
• 3.13.市场评估输出：市场评估报告
• 3.13.1.市场评估报告举例
• 3.14.演练：制定选定产品线/产品族的市场地图及业务设计

4.市场细分

• 本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。
• 4.1.市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
• 4.2.市场细分的基本概念
• 4.3.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
• 4.4.为什么要进行市场细分
• 4.4.1.企业资源有限
• 4.4.2.客户需求多元化
• 4.4.3.产品生命周期短暂
• 4.4.4.市场竞争激烈
• 4.5.不同市场细分方法的利弊
• 4.6.三维细分方法
• 4.6.1.客户特征
• 4.6.2.产品特征
• 4.6.3.利益特征
• 4.7.市场细分子流程“七步法”及举例
• 4.7.1.审视细分市场的框架
• 4.7.1.1.审视细分框架举例：电信设备市场细分
• 4.7.2.谁在我们的市场中购买？
• 4.7.3.在市场中购买什么？
• 4.7.4.谁购买什么？
• 4.7.5.他们为什么在我们的市场中购买？
• 4.7.6.选定初步的细分市场:明确关键的客户群组
• 4.7.7.对细分市场进行验证
• 4.7.7.1.独特性
• 4.7.7.2.重要性
• 4.7.7.3.可衡量性
• 4.7.7.4.可影响性
• 4.7.7.5.持久性
• 4.8.市场细分中要注意的问题
• 4.8.1.不存在“唯一”、“绝对”的市场细分方法
• 4.8.2.市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据
• 4.8.3.目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可
• 4.9.细分市场概要介绍的内容
• 4.9.1.细分市场名称
• 4.9.2.细分市场容量和增长率
• 4.9.3.细分市场关键的购买者
• 4.9.4.细分市场的业务模式
• 4.9.5.细分市场的$APPEALS（客户需求）
• 4.9.6.细分市场中现有的产品包
• 4.9.7.细分市场的主要竞争对手及其市场份额
• 4.10.演练：对选定产品线进行市场细分

5.组合分析

• 本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）方法进行细分市场评估和选择。
• 5.1.组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
• 5.2.细分市场组合分析在IPD体系中的位置
• 5.3.战略地位分析的工具：SPAN
• 5.4.SPAN分析中四种类别的细分市场
• 5.4.1.增长/投资
• 5.4.2.获取技能
• 5.4.3.收获/重新细分
• 5.4.4.退出/避免进入
• 5.5.如何评估市场吸引力
• 5.5.1.市场容量
• 5.5.2.市场增长率
• 5.5.3.获利潜力
• 5.5.4.战略地位
• 5.6.如何评估竞争地位
• 5.6.1.CSF（关键成功因素）法
• 5.6.2.$APPEALS（客户需求）比较分析法
• 5.7.SPAN应用举例
• 5.8.财务分析工具：FAN
• 5.9.FAN应用举例
• 5.10.SPAN与FAN组合应用举例
• 5.11.对细分市场进行SWOT分析
• 5.12.对细分市场进行深入的$Appeals分析
• 5.13.演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

6.制定细分市场的业务计划

• 本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具体行动计划的制定方法。
• 6.1.制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
• 6.2.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
• 6.3.细分市场业务计划制定过程概览
• 6.4.确定细分市场目标及关键行动
• 6.4.1.审视营销目标
• 6.4.2.差距分析
• 6.4.3.用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法
• 6.4.4.制定初步的备选方案
• 6.4.5.确定细分市场目标
• 6.4.6.技术生命周期分析
• 6.4.7.评估细分市场利润模型
• 6.4.8.把业务设计应用到细分市场
• 6.4.9.重新评估市场细分和组合分析结论
• 6.4.10.确定备选方案（不断迭代）
• 6.5.制定细分市场的业务战略及计划
• 6.5.1.快速回顾为制定战略完成的所有活动
• 6.5.2.确定细分市场的战略目标
• 6.5.3.确定细分市场的价值定位
• 6.5.4.按照《业务计划要素》来制定战略
• 6.5.5.风险评估
• 6.5.5.1.市场风险
• 6.5.5.2.技术风险
• 6.5.5.3.财务风险
• 6.6.行动计划
• 6.6.1.产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术
• 6.6.2.销售渠道-渠道，销售队伍
• 6.6.3.订单履行
• 6.6.4.定价/条款-包括定价
• 6.6.5.支持-包括客户服务的各个层次
• 6.6.6.综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动
• 6.7.演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

7.制定和整合产品线战略及规划

• 本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。
• 7.1.整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
• 7.2.产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
• 7.3.建立细分市场产品包与产品线对应关系
• 7.4.为什么要采用组合路标管理
• 7.4.1.产品战略对公司战略的支撑
• 7.4.2.建立产品投资的选择标准
• 7.4.3.在评审点把关
• 7.4.4.资源集中在优先级最高的项目上
• 7.5.组合决策标准（PDC）
• 7.6.组合路标开发的六个步骤
• 7.6.1.定义权重框架
• 7.6.1.1.确定分类模型
• 7.6.1.2.定义评估的属性和要素
• 7.6.1.3.向每个要素分配权重
• 7.6.2.确定所有的潜在项目
• 7.6.3.将项目划分为不同的组
• 7.6.3.1.市场渗透和扩展
• 7.6.3.2.市场开发
• 7.6.3.3.产品开发
• 7.6.3.4.多样化
• 7.6.4.根据权重框架给项目打分
• 7.6.4.1.市场竞争力
• 7.6.4.2.竞争地位
• 7.6.4.3.财务要素
• 7.6.5.确定项目间的依赖关系
• 7.6.5.1.根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目
• 7.6.5.2.根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选
• 7.6.5.3.制定项目路标
• 7.6.5.4.项目分为四类：Buy（买入），Hold（持有），Watch(观望)，Sell(拒绝,卖出)
• 7.6.6.将一个路标内的项目进行排序
• 7.7.举例：某产品线的项目清单
• 7.8.整合为公司级的项目清单
• 7.8.1.从公司级角度考虑跨产品线项目
• 7.8.2.通过管道管理优化项目优先级排序
• 7.9.整合产品线业务计划
• 7.10.产品线业务计划书的主要内容
• 7.10.1.概述
• 7.10.1.1.使命、愿景及目标
• 7.10.1.2.绩效/机会差距
• 7.10.2.市场及业务评估
• 7.10.2.1.A了解市场/见解
• 7.10.2.2.B业务设计与业务支撑
• 7.10.3.业务计划
• 7.10.3.1.A业务计划要素
• 7.10.3.2.B绩效/机会差距
• 7.10.3.3.C建立组织的能力
• 7.10.4.绩效评估
• 7.10.4.1.A财务评估
• 7.10.4.2.B风险分析总结
• 7.10.5.运作子计划
• 7.10.5.1.A集成营销宣传子计划
• 7.10.5.2.B技术支持子计划
• 7.10.5.3.C分销渠道管理子计划
• 7.11.同步进行的产品平台规划
• 7.12.制定产品线路标规划
• 7.12.1.产品分类、项目分类
• 7.12.2.路标图（ROAD MAP）
• 7.12.3.项目清单：产品、技术、预研等
• 7.12.4.产品生命周期规划（可选）
• 7.13.产品线路标规划示例
• 7.14.演练：制定某产品线路标规划

8.管理业务计划并评估表现

• 本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估。
• 8.1.管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
• 8.2.准备初始的产品包业务计划（IOBP）
• 8.3.项目任务书背景材料
• 8.4.项目任务书的作用
• 8.4.1.正式启动项目
• 8.4.2.指导PDT
• 8.4.3.任命PDT成员
• 8.5.制定项目任务书（Charter）
• 8.5.1.产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等）
• 8.5.2.市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等）
• 8.5.3.组合定位（产品路标、产品组合等）
• 8.5.4.产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等）
• 8.5.5.PDT成员（PDT经理、核心组成员等）
• 8.5.6.该项目的特殊要求
• 8.6.制定初始的产品包业务计划书
• 8.6.1.概述
• 8.6.2.市场理解
• 8.6.3.整个产品包/解决方案的策略
• 8.6.4.产品包概览
• 8.6.5.财务评估
• 8.6.6.项目进度及资源
• 8.6.7.风险评估和管理
• 8.6.8.建议和替代方案
• 8.7.针对不同业务制定不同的KPI
• 8.7.1.财务指标
• 8.7.2.顾客指标
• 8.7.3.流程指标
• 8.7.4.学习和成长指标
• 8.8.产品线的考核
• 8.9.TPM(变革进展指标)评估
• 8.9.1.评估标准
• 8.9.1.1.应用范围的标准
• 8.9.1.2.理解市场和细分市场的标准
• 8.9.1.3.组合分析和建立业务策略的标准
• 8.9.1.4.管理业务计划和评估绩效的标准
• 8.9.2.级别定义
• 8.9.2.1.试点的
• 8.9.2.2.已部署的
• 8.9.2.3.功能的
• 8.9.2.4.集成的
• 8.9.2.5.世界级的
• 8.10.演练：制定某产品包的项目任务书

9.实施市场管理和产品规划流程

• 本单元学习目标：掌握如何实施MM流程，了解在实施MM流程中需要注意的事项。
• 9.1.两种实施方式
• 9.1.1.企业自主实施
• 9.1.2.在咨询公司帮助下实施
• 9.2.实施过程
• 9.2.1.调研诊断
• 9.2.2.知识和技能培训
• 9.2.3.方案设计
• 9.2.4.试点
• 9.2.5.全面实施
• 9.3.某公司MM流程建立和实施案例
• 9.3.1.问题调研诊断框架
• 9.3.2.确立总体目标
• 9.3.3.项目总体计划
• 9.3.4.产品规划流程及其支撑工具
• 9.3.5.产品规划流程示例
• 9.3.6.PMT团队成员结构
• 9.3.7.PMT工作计划表
• 9.3.8.交付件示例
• 9.3.9.实施效果
• 9.4.实施中的常见问题
• 9.5.实施过程案例

适合人群

CEO总经理、战略制定参与者，市场营销及产品线总监、产品经理，研发总监经理、项目经理及市场研究调研管理者。

师资信息

屠老师
专业背景：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士。20年产品研发、项目管理、企业全面管理及管理咨询经验。发表过30多篇研发管理专业文章，如：《IPD的核心思想》、《实施IPD的收益、困难、风险及应对措施》、《中试管理的变迁》、《知识员工的绩效考核与薪酬》等，被《总裁》杂志、清华大学工商管理网站等媒体刊发或转载。曾担任高新技术企业研发项目经理、常务副总等职，负责完成国家级光通信项目子课题及相关产品技术开发；具有丰富的咨询项目实践经验和培训经验。
咨询背景：从事管理咨询工作10多年来，负责或直接参与完成30多个咨询项目，获得客户的高度评价，完成的咨询项目涉及多个行业，包括：通信、电子、软件、自动化、家电、机械、化工、医药等。主导过的部分咨询项目客户：中集集团、山特电子、宇龙通信、国人通信、金发科技、宁波方太、优特自动化、许继电气、日海通信、雄韬电源、安徽电信、广州联通、南方电信系统软件、晨辉照明、吉锐触摸电脑、迈瑞医疗、爱邦电气、默锐化学、上海雷迅等。
培训背景：从事基于IPD体系的研发管理系列课程教学，善于运用企业管理咨询的实践经验，帮助学员分析、解决工作中的实际问题，引导学员如何学以致用。在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发管理公开课。10多年来，为许继电气、上海贝尔、老板电器、山特电子、中集集团新会研发中心、华凌电器、好易通、德赛电子、上海雷迅、英飞拓、东方精工……等近百家企业提供过内训。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。