课程定位

面向企业高管与HR骨干，理解从职能服务走向业务伙伴的工作理念、组织方式及关键能力。

学习收获

• 理解以业务为中心开展和衡量人力资源工作的理念。
• 理解HRBP、COE、SSC三支柱组织结构。
• 学习战略伙伴、解决方案集成等六类角色职责。
• 学习理解业务问题与需求的业务能力。
• 认识支持业务所需的人力资源专业能力。
• 学习人力资源项目的运作管理。

课程特色

• 结合原华为人力资源、产品线及团队管理实践，讨论业务导向的HR工作方法与案例。

课程模块

一、人力资源变革的工作思路

• 1、 人力资源如何为业务创造价值？
• （1） 形成outside-in的视角与习惯
• （2） 深刻理解业务需求
• （3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
• 2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
• （1） 人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
• （2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
• 3、 人力资源的演进
• 执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
• （1） 从人员行政管理
• （2） 到人力资源管理
• （3） 再到战略人力资源管理
• 4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
• （1） 减少事务性工作
• （2） 增加策略性工作
• （3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

二、人力资源的组织结构变革

• 1、 HR BP（业务伙伴）
• （1） 组织设置模式
• （2） 职责
• 提供业务导向的HR解决方案
• 推动HR流程循环
• 2、 HR COE（领域专家）
• （1） 组织设置模式
• （2） 职责
• 设计HR政策、流程和制度
• 对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
• 3、 HR SSC（人事服务共享中心）
• （1） 组织设置模式
• （2） 职责
• 交付行政事务性的HR服务
• 优化运营

三、人力资源的角色职责变革

• 1、 战略伙伴：Strategic Partner
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
• 2、 HR解决方案集成者：HR Solution integrator
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
• 3、 HR流程运作者：HR Process Operator
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
• 4、 关系管理者：Relationship Manager
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
• 5、 变革推动者：Change Agent
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
• 6、 核心价值观传承的驱动者：Core Value
• （1） 做什么？
• （2） 有什么价值？
• （3） 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

四、HRBP的关键技能

• 1、 战略管理
• 战略管理：BLM（业务领先模型）
• 2、 领导力开发
• （1） 组织诊断
• 组织气氛测评与建设
• 经理人反馈计划
• BLM模型
• 团队诊断与辅导
• （2） 教练式辅导
• 教练式辅导
• 新上岗干部90天转身计划
• （3） 管理人才培养
• 3、 团队建设
• 实战中能力提升

五、BLM原理与应用

• 第一部分：战略与BLM概述
• 1、 战略定义
• 有限资源下的取舍。
• 2、 案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
• 3、 什么是BLM
• 是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架
• 4、 BLM原则
• （1） 战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的。
• （2） 差距导向，集中力量解决关键业务问题。
• （3） 战略与执行紧密整合，重在结果。
• （4） 终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。
• 5、 领导力是根本
• 6、 价值观是基础

第二部分：战略制定

• 1、 业绩差距与机会差距
• 2、 战略设计
• （1） 战略意图
• （2） 市场洞察
• （3） 创新焦点
• （4） 业务设计
• 3、 市场洞察
• （1） 宏观分析
• （2） 行业市场
• （3） 竞争分析
• （4） 客户分析
• 4、 战略意图
• （1） 愿景
• （2） 战略目标
• （3） 业务目标
• 5、 创新焦点
• （1） 未来业务组合
• （2） 创新模式
• （3） 资源利用
• 6、 业务设计
• （1） 客户选择
• （2） 价值主张
• （3） 价值获取
• （4） 活动范围
• （5） 战略控制
• （6） 风险管理
• 7、 战略制定的落脚点是业务设计
• 8、 业务设计是迈向执行的关键

第三部分：战略执行

• 1、 执行
• （1） 关键任务、依赖关系
• （2） 正式组织
• （3） 人才
• （4） 氛围与文化
• 2、 关键任务
• 3、 正式组织
• （1） 组织形态
• （2） 组织规模
• （3） 组织绩效
• 4、 人才
• （1） 关键岗位识别
• （2） 关键岗位人才满足程度
• （3） 人才的获取与持续发挥作用
• 5、 氛围与文化
• （1） 核心价值观传承
• （2） 工作氛围营造
• （3） 干部品德管理
• 6、 根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。

第四部分：BLM应用

• 1、 BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
• 案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。
• 2、 BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展
• 案例：华为公司网络安全产品线业务发展规划
• 3、 BLM应用：高绩效研发团队建设辅导
• 案例：华为公司IT产品线新上岗部门经理工作规划辅导

六、组织诊断

• 第一部分：概述
• 1、 组织诊断价值
• 认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。
• 2、 组织诊断模型
• （1） 业务（目标、差距）
• （2） 组织、人才、氛围
• 3、 组织诊断过程
• （1） 业务问题分析
• （2） 组织问题分析
• （3） 管理问题分析

第二部分：组织气氛调查

• 1、 华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
• （1） 组织气氛调查运作机制
• （2） 组织气氛改进运作机制
• （3） 组织气氛建设工作经验

第三部分：MFP：经理人反馈计划

• 1、 MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
• 2、 MFP实施三大步骤
• （1） 认真的报告解读是起点
• （2） 富有成效的反馈会议是关键
• （3） 后续的行动真正体现效果
• 3、 MFP关键特征
• （1） 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人）。
• （2） 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望”。
• （3） 加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

第四部分：团队诊断与辅导

• 1、 组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
• 2、 团队诊断模型
• （1） 业务管理
• （2） 团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设
• 人员管理：工作管理、成长管理、态度管理
• 团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队
• 团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化
• 3、 团队诊断过程
• （1） 团队现状调查
• （2） 团队问题分析
• （3） 管理问题辅导
• （4） 管理改进辅导
• 4、 团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

七、教练式辅导

• 1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
• （1） 问题
• - 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
• - 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
• - 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
• （2） 挑战
• 人力资源是否能够辅导业务管理者？
• 人力资源该如何辅导业务管理者？
• 2、 教练式辅导的价值
• 人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。
• 让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。
• 3、 教练式辅导的招式套路：GROW
• （1） 认识GROW
• G：制定目标
• R：了解现状
• O：讨论方案
• W：确定意愿
• （2） 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
• （3） 教练式辅导本质
• 教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。
• 4、 教练式辅导的内功心法：五个KP
• （1） 心法要诀
• KP1：维护自尊，加强自信
• KP2：仔细聆听，善意回应
• KP3：寻求帮助，鼓励参与
• KP4：分享观点，传情达理
• KP5：给予支持，鼓励承担
• （2） 通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。

八、新上岗干部90天转身辅导

• 1、 新上岗干部转身问题
• （1） 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
• （2） 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
• （3） 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
• 2、 新上岗干部转身辅导价值
• 帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。
• 3、 新上岗干部转身理论
• （1） 新上岗干部的转身期长度
• （2） 新上岗干部的转身期特征
• （3） 新上岗干部的转身期挑战
• 4、 新上岗干部转身辅导
• （1） 新上岗干部的转身辅导阶段
• （2） 新上岗干部的转身辅导技能
• 5、 案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导

九、管理人才培养

• 1、 人才培养的基本原理
• （1） 人才成长通道
• （2） 人才学习模型
• （3） 工作实践是人才培养的关键手段
• （4） 综合课堂授课、导师辅导、工作实践进行人才培养
• 2、 人才培养的基本原则
• （1） 以岗位职责为中心
• （2） 以岗位关键活动为重点
• （3） 理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
• 3、 人才培养解决方案
• （1） 角色认知课程培训
• （2） 角色认知案例研讨
• （3） 角色认知诊断辅导

十、实战中提升能力

• 1、 研发团队管理问题与挑战
• （1） 问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。
• （2） 交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？
• 2、 实战中管理团队的工作理念
• （1） 理念：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设。
• （2） 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。
• 3、 实战中提升能力有效方法
• 4、 实战中提升能力优秀实践

十一、总结：人力资源成为业务战略伙伴

• 1、 转变观念
• 从服务业务部门到服务业务发展。
• 2、 转变时间
• 从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
• 3、 转变技能
• 从人力资源传统技能到业务服务技能。

适合人群

公司高管、人力资源总监、经理、培训经理及各模块负责人和骨干。

师资信息

刘老师
人力资源管理专家、团队管理专家
原华为公司干部与人才管理专家
原华为HRBP变革项目核心小组成员
原华为公司金牌讲师
原华为公司讲师导师（PLDP和MDEDP）
专业背景
十四年的研发、研发团队管理、人力资源管理工作经历，有丰富的服务业务团队的经验，对团队管理理论理解深刻，对团队问题和需求认识透彻，能够使用业务人员的语言和案例，深入浅出的引导学员理解和掌握课程内容；能够提供专业的解决方案和服务，帮助团队更好更快的发展。
在华为期间，曾任干部与人才管理专家、LMDP（部门经理发展项目）、PLDP（开发组长发展项目）、MDEDP（技术骨干发展项目）专职讲师，培养了大量的管理及核心人才，同时也为华为培养了一批教练型讲师，是一名卓有成就的人才管理专家。
讲授的课程和提供的服务基于华为公司二十多年的积累，由华为公司课程开发专家、团队管理方案设计专家、团队优秀管理者共同打造而成，并历经多年实践和优化，实用有效。
擅长领域
人力资源管理，包括绩效管理、任职资格、薪酬管理、干部管理等。
人才培养与辅导，包括高层、中层、基层管理者的培养与辅导，关键人群的培养与辅导。
核心课程
《华为优秀实践：战略性人力资源管理》、《研发绩效管理与员工激励》、《研发任职资格管理与职业化》、《研发薪酬管理与员工保留》、《干部管理：打造卓越干部队伍》、《从技术走向管理》、《后备干部：理解团队管理》、《新上岗干部：成功转身之旅》、 《在岗干部：从合格到优秀》、《模块设计师：成为团队贡献者》、《研发人员职业素养提升》、《研发人员职业发展通道与规划》、《教练式辅导》、《情境领导》等。
部分客户
烽火通信、艾默生网络能源、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、三花集团、禾苗通信、国云科技、万国思迅软件、傲天通信、视源电子、佳都新太科技、创腾科技、航天泰瑞捷、银星智能科技、拓邦股份、京信通信、今天国际、新国都技术、比亚迪汽车电子、全志科技……

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。