课程定位

面向HR、绩效及部门新任管理者，通过制造与销售等案例和地图练习，让战略、组织和利益一致性进入指标及过程辅导。

学习收获

• 理解战略执行、衡量管控及员工开发的绩效目的。
• 比较KPI、OKR、BSC和MBO特性并整合应用。
• 以四步建立三个系统和结果机制。
• 绘制战略地图并基于战略设置KPI。
• 理解PDCA及PCB个人绩效承诺，运用三个会议跟进面谈发现问题并辅导。
• 掌握绩效面谈五步骤及BEST、汉堡原理。
• 学习结果应用及基于绩效的激励机制。

课程模块

第一讲：正本清源：全面的认识战略绩效管理

• 一、重识绩效管理
• 案例故事：某制造企业的“问题根源转圈圈”绩效管理失效了吗
• 1. 三代绩效管理系统
• 1）1.0 绩效考核，一重考核“订”目标、“打”分数、“扣”奖金
• 2）2.0 绩效管理，二重（考核+管理）
• 3）3.0 战略执行，三重考核+管理+战略”
• 2. 绩效管理的3个作用
• 1）战略实施工具-战略目标转化结果的工具
• 2）管理评价工具-实现目标、过程监控、管理决策、员工评价
• 3）员工开发、激励工具-发现问题、提升开发、兑现奖励
• 二、了解绩效工具
• 案例分析：OKR为何做成KPI
• 1. 绩效工具的前世今生，MBO/BSC/KPI/OKR的使用机制
• ——都来源于目标管理（MBO),都遵循SMART原则
• 1）KPI关键业绩指标——自上下分解、如何考评个人、控制思维
• 2）OKR目标与关键成果——自下而上、双重界定目标与关键结果、自我管理、建立在业务实现分析的基础上
• 3）BSC平衡记分卡——全面、平衡思维
• 2. 绩效工具的整合：绩效工具分析的选择：灵活运用、整合应用
• 对比：绩效考核与绩效管理的重大区别
• 互动：绩效管理部为什么不仅仅是人力资源部的事
• 三、绩效管理系统四环节
• 1. 运行实施5环节
• 2. 系统设计10要素

第二讲：奠基之石-搭建战略型绩效体

• 案列：年度经营分析会：财务抱怨—业务很多，利润不见
• 一、绩效管理常见问题
• 1. 绩效目标与战略目标-断裂
• 2. 部门绩效目标间-脱节
• 3. 绩效指标设置-不平衡
• 4. 考核考核态度和过程-方向错
• ——解决方案：战略型绩效管理体系
• 二、战略型绩效管理的3个目标
• 1. 战略一致—战略不断离
• 2. 组织一致—组织不脱节
• 3. 利益一致—员工被激励
• 课堂调查：请描述公司的战略：战略方向、战略结果、行动方案
• 三、澄清战略概念
• 1. 战略是什么，战略不是什么
• 2. 绩效管理贯穿战略管理
• 3. 战略规划链接绩效目标（BLM链接战略地图）
• 四、战略型绩效管理体系的构成
• 1. 战略绩效管理是什么？3个构成系统：组织系统：目标系统：管控系统
• 2. 3个管理层面
• 1）战略层面--战略落地（BSC)
• 2）体系层面--指标体系（KPI)
• 3）执行层面——计划、管控、数据、考核、激励
• ——承接战略目标、实现战略目标
• 五、建立战略型绩效管理体系的四步骤
• 第1步：绩效管理准备-建立绩效组织
• 第2步：解码战略目标-建立公司-部门-员工目标系统
• 第3步：构建管控体系-定制度、建体系
• 第4步：应用结果机制-全面提升组织能力

第三讲：步步为营-实施战略型绩效管理体系

• 第一步：实施绩效管理4项准备
• 1. 变革决策
• 目的：论证变革必要性
• 1）共识的表现：提倡、参与
• 2）共识目标的工具：绩效变革项目建议书
• 绩效建议书样例赏析
• 2. 设立绩效管理组织——绩效变革管理委员会
• 1）5大作用
• 2）2个职责
• 绩效管理组织的内容：成员组成、组织分工
• 3. 编制变革计划
• 4. 绩效实施宣贯导入
• 第二步：解码战略目标
• 公式导入：战略地图（描绘）+指标与分解（衡量）+战略中心型组织（管理）=高效组织
• 1）为什么要战略解码？
• 2）战略解码的4原则
• 1. 绘制战略地图
• 1）战略地图逻连贯的链接公司战略至个人目标
• 2）战略目标分解过程（目标/成功因素/关键指标）
• 2. 战略目标转化为进行绩效目标
• 工具：战略地图
• 特点：战略性、逻辑性、平衡性
• ——战略地图促进企业建立完整的战略管理系统
• 1）战略地图的构成3步
• 对比：战略地图与平衡计分卡
• 2）战略地图的4个构面
• a财务构面指标（3大核心）
• b客户构面指标（2大核心）
• c内部业务流程构面指标（3大核心）
• 课堂思考：战略地图的那个构面创造价值
• d学习与成长构面指标（3大核心）
• 工具：战略地图模版（4种战略）
• 课堂练习：完成本公司战略地图
• 第三步：设置部门指标
• 1. 部门指标设计逻辑
• 1）承接战略、分解目标
• 2）从部门职责出发
• 关键：对齐战略指标
• 2. 关键绩效指标体系3个层面：公司层面、部门/团队、个人
• 示例：战略目标、绩效指标、部门承接的因果关系示例（财务、客户、流程、学习与成长）
• 3. 部门指标确认的1个方法：瓶颈分析法
• 案例分析：如何完成销售目标
• 练习：列出所辖部门下一考核周期的目标
• 四、设定岗位指标
• 第一步：确认岗位说明书（5个阶段、7个部分）
• 第二步：确认关键绩效领域/指标
• 1）鱼骨图法：基于岗位职责的指标提炼
• 2）行动计划分解法：基于部门KPI的分解
• 练习：分组进行讨论，运用鱼刺图法进行岗位绩效领域设定
• 第三步：设定个人指标目标值
• 1）目标值的设定与表述
• ——绩效目标的设定应具综合企业需求和员工个体能力
• 原则：SMART原则
• 示例：英语技能、部门协作满意度的目标值设定
• 2）权重的设置（5大原则、2个方法）
• 3）考核周期的设定：月/季/半年/年
• 4）计量方法（2种指标、5大方法）
• 第四步：检验个人绩效指标（2个关键）
• 1）指标对齐 2）任务对齐
• 案例分析：某企业制造总监的绩效考核表
• 五、制定绩效管理制度（4个要素）
• ——追踪的价值原理：持续改进
• 图解：绩效运营管控流程图
• 制度的故事：约法三章
• 1. 制度性内容
• 2. 考核程序
• 3. 绩效管理的组织分工
• 4. 绩效申诉
• 案例展示：完整绩效管理制度
• 六、重构管控体系（全面落实绩效管理落地）
• 案例分享：自动自发VS 管控及时
• 1. 重构管控体系的4大作用
• 2. 绩效管控体系的核心抓手
• 抓手一：3个面谈：目标面谈、绩效面谈、发展面谈
• 抓手二：3个会议：目标共识会、绩效改进会、绩效复盘会
• 抓手三：3个跟进：节点跟进、改进跟进、绩效结果应用跟进
• 工具样例：工作进度表

第四讲：精益求精-反馈绩效优化结果

• 一、绩效结果评估
• 1. 收集评估数据（3个种类）
• 2. 进行评估分析（4个原则）
• 二、绩效面谈
• 1. 确定绩效面谈谈什么
• 2. 面谈前的准备
• 1）绩效表现
• 2）绩效诊断
• 3）绩效辅导的心态
• 3. 绩效面谈的5大步骤
• 范例：绩效改进计划
• 三、绩效沟通（2大工具）
• 1. BEST原理
• 2. 汉堡原理
• 案例分析：一次失败的绩效面谈
• 四、绩效应用结果机制
• 案例：后备干部的烦恼
• 1. 员工层面：6种应用
• 案例分享：海尔的笑脸文化
• 2. 组织层面：5种应用
• 案列分析：某企业目标奖金激励机制
• 课程回顾总结，提问答疑

适合人群

HR总监经理、绩效负责人、部门团队负责人和新任管理者。

师资信息

24年人力资源管理实战经验
西南大学硕士、国际培训师认证
曾任：上海鹏欣集团 | 人力资源中心总经理、鹏欣学院教务长
曾任：kenexa肯耐珂萨人力资源服务公司 | 咨询项目总监
曾任：宜信金融服务投资管理有限公司 | 人力行政总监
曾任：法国圣戈班（世界500强） | 战略规划产品经理
曾任：LG化学企业（世界500强） | 全国市场部经理
杨老师擅长绩效管理、薪酬体系设计、人力资源规划、非人、组织与人才发展等领域，是一位从战略制定到落地，拥有完整链条实操经验的综合型人力资源管理实战专家：
【规划战略】曾为圣戈班制定5年战略规划并获得批准实施，公司在产品成本、公司品牌、产品组合、销售组合发力，确保公司在5年内的3座工厂满产，利润率行业领先。
【设计体系】已服务鹏欣地产、大康农业等10+家企业，制定/优化绩效薪酬体系，推动战略的实施与落地。
【推进业务】曾带领LG装饰材团队实现销售额持续4年增长30+%，实现国产产品营销占比从20%提升至65%。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。