课程定位

面向经营部门、PMO、项目经理骨干与HR绩效人员，通过多类型项目案例，协调职能和项目双重关系及绩效过程闭环。

学习收获

• 理解项目绩效理念原则及全操作过程，学习基于目标里程碑设置KPI，分析重点难点并建立可操作的管理体系。

课程特色

• 结合讲师近十年项目绩效实践，以案例讲解和实例分析开展开放互动研讨。

课程模块

1、项目绩效管理的地位和作用

• 1.1 项目绩效考核与管理的状况
• 1.2 什么是项目绩效
• 1.3 项目绩效考核与绩效过程管理
• 1.4 项目绩效考核的三个阶段
• 1.5 项目绩效管理的目的
• 1.6 如何做好项目绩效管理
• 1.7 项目绩效管理体系架构
• 1.8 项目绩效管理与人力资源绩效管理

2、基于项目的绩效考核体系设计

• 2.1 项目绩效目标设计方法
• 2.1.1 项目绩效体系如何与公司目标、部门目标结合
• 2.1.2 公司层面项目绩效目标和KPI设计
• 2.1.3 职能部门与PMO对项目考核的KPI
• 2.1.4 项目考核与项目经理考核KPI
• 2.1.5 项目成员的考核KPI
• 2.1.6 IT类项目KPI
• 2.1.7 研发类项目KPI
• 2.1.8 工程类项目KPI
• 2.2项目绩效考核KPI权重设计
• 2.2.1 何为关键项目绩效指标
• 2.2.2 项目成员KPI设定步骤
• 2.2.3 项目绩效KPI设计的三大原则
• 2.2.4 成功项目绩效的KPI指标与权重设计
• 2.3 项目绩效考核方法设计
• 2.3.1 项目绩效考核的“量化”神话
• 2.3.2 如何把握考核的“量化”程度
• 2.3.3 无法“量化”时如何考核
• 2.3.4 可“量化”与可“衡量”
• 2.3.5 关键行为描述的分级量化与行为举证考核方法
• 2.3.6 项目管理初级阶段的有无考核法
• 2.3.7 研发项目的文献考核法
• 2.3.8 项目化组织的内部结算考核法
• 2.4 项目绩效考核的区间设计
• 2.4.1 项目绩效考核的区间与“活力曲线”
• 2.4.2 个人项目绩效与部门绩效如何结合
• 2.4.3 个人项目绩效与项目绩效的融合
• 2.5 项目绩效考核的组织与周期设计
• 2.5.1 项目绩效考核的组织设计
• 2.5.2 公司领导在项目绩效考核管理中的作用
• 2.5.3 人力资源部在项目绩效考核与管理中的职责定位
• 2.5.4 各职能部门管理者在项目绩效考核与管理中的角色与职责
• 2.5.5 PMO（项目管理办公室）在项目绩效考核与管理中的实施主体
• 2.5.6 PM（项目经理）如何对项目成员进行绩效考核
• 2.5.7 项目成员在绩效中的部门与项目之间的考核关系
• 2.5.8 项目绩效考核的周期与频率设计
• 2.5.9 人力资源考核中的年、半年、季度、月与项目的结果、阶段、里程碑、自然月的考核区别
• 2.6项目绩效管理的流程设计---闭环圈

3、项目绩效考核与管理体案例研讨

• 案例：项目绩效考核的依据与基础
• 案例：项目定性目标设定的不解之谜。 案例分析：企业项目目标到部门项目目标；从部 门项目目标到个人绩效目标；项目结果目标分解；项目阶段目标分解；项目里程碑目标分解。
• 案例三：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
• 案例：“量化”的神话与误区。目标权重给多少才合适？可量化与可衡量的钟摆效应。
• 案例：研发类项目考核的“刚中带柔”全景案例

4、项目绩效辅导与绩效沟通

• 4.1 项目绩效辅导与沟通的四步曲
• 4.2 项目绩效辅导与改进的基本方法
• 案例：低绩效项目成员的辅导
• 4.3 项目绩效考核的八大误区
• 4.4 项目管理不同成熟阶段的考核方法与绩效辅导
• 4.5 单项目与多项目的考核方式与绩效辅导
• 4.6 项目考核如何与职能部门关联
• 案例：猫捉老鼠——项目经理与部门经理
• 案例：如何减小考核中人为因素的负面影响？

5、项目绩效考核结果的应用和反馈

• 5.1 项目绩效考核与激励分配的关系
• 案例：项目绩效奖励的设计
• 案例：项目激励的及时性
• 5.2 项目绩效结果应用的前提条件
• 5.3 项目绩效结果应用的形式与方法
• 5.4 项目绩效结果面谈的九个基本步骤
• 5.5 项目绩效面谈的六个要点
• 案例：项目绩效面谈应该关注哪三类人？
• 案例：项目绩效面谈中的表扬与批评
• 案例：项目绩效面谈中争执的处理

6、项目绩效管理过程

• 6.1 项目绩效管理过程模型
• 6.2 项目绩效管理的全过程演练
• 案例：A公司的项目绩效考核与管理全过程
• 6.3 项目绩效管理全景应用案例（一）
• 6.3.1 项目后评估内容与评估流程
• 6.3.2 项目后评估权重设置与评估方法
• 6.3.3 项目后评估的奖金杠杆与发放核算方式
• 6.3.4 某项目型公司项目后评估体系介绍
• 6.4 项目绩效管理全景应用案例（二）
• 6.4.1 研发项目的述职报告制度与考核体系
• 6.4.2 研发人员绩效考核
• 6.4.3 产品开发团队的绩效测评
• 6. 4.4 关联部门的流程性考核,如市场、生产、采购部门与新产品开发的绩效考核

适合人群

公司高层、事业部门经理、项目经理PMO与项目骨干、HR经理绩效专员及相关人员。

师资信息

MBA、PMP、PMI会员。某高科技上市公司项目管理部总经理，资深新产品研发咨询顾问，项目管理实战专家。《项目管理技术》杂志编委，CTA（剑桥国际培训师）。
陈老师多年从事企业管理，并长期分管项目管理与研发工作，积累了丰富实战经验。在公司新产品项目管理意识和规范导入，项目管理应用历程探索和实践推进，尤其是企业项目管理规范体系建设与新产品研发项目管理方面体会颇深。曾为多家公司组织编写了新产品开发项目管理方法论，方法论包括但不限于新产品开发组织设计、流程、规范、模板、指导手册和研发项目考核办法。经企业应用后，均取得良好效果和效益。
陈老师企业如何导入项目管理模式应用具有深刻研究,，在国内较早开发了《新产品研发项目管理》、《项目流程管理》、《项目绩效考核与管理》、《组织化项目管理》、《群组项目管理》、《PMO建设和管理》等实用性和操作性较强的精品课程。同时，多次应邀出席各种国际国内的项目管理会议，其新颖的思想与观点得到业内人士普遍关注。为近百家企业提供项目管理咨询与培训服务，其务实的培训内容及娴熟的授课技巧深受客户赞誉。
曾培训的客户：陈老师曾提供项目管理咨询和培训的部分客户有：中国石化、中国移动、朗讯、爱立信、NEC、宝钢国际、中国网通、夏新电子、南方路机、群鑫机械、五星集团、实达电脑、丝丽雅集团、江苏交通科学研究院、国家电力科学研究院、慧聪国际、嘉里粮油、兴业银行、中国建设银行、平安保险集团、建设银行福建省分行、潍柴动力、中航信、龙岩卷烟厂、中国食品药品监督管理局、片仔癀药业、海星电子、瑞典特瑞、佳通轮胎、柳州五菱、三安电子、山东铝业、中铝瑞闽等。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。