课程定位

面向绩效与薪酬管理实践，以指标设计、过程管理和岗位价值连接激励型薪酬体系。

学习收获

• 1、正确认识绩效管理，在理念上找准方向；
• 2、树立全员绩效管理及人才培养理念；
• 3、掌握绩效目标设定和达成的有效路径和方法；
• 4、掌握绩 KPI 考核指标设计要点；
• 5、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；
• 6、学会以激励为导向的绩效面谈方法；
• 7、学习如何进行工作饱和度分析；
• 8、学会宽带薪酬模式设计；
• 9、绩效考核如何与薪资发放联动。

课程模块

第一讲：绩效管理概念导入

• 1、绩效考核的三笑（企业、干部、员工）
• 2、绩效考核与绩效管理的区别
• 3、什么是卓越绩效管理
• 4、绩效=能力×意愿×环境
• 5、基于情景领导的绩效管理
• 6、案例讨论：谁的错？（案例讨论）
• 7、绩效考核职责分工
• 8、绩效考核的内容
• KPI（关键绩效指标）
• GS（关键任务指标）
• KCI（关键努力素质指标）
• 9、案例：某企业 KPI 和 GS 指标
• 10、工具：绩效矩阵图

第二讲：绩效目标设定分解

• 1、目标、目的和标准的区别
• 2、目标分类：KPI 和 GS
• 3、目标设定的 SMART 原则
• 4、KPI 指标设计方法
• 企业级指标提取：彼得•德鲁克战略业务重点法
• 企业级指标替提取：平衡积分卡
• 5、案例：某企业年度经营目标(BSC)
• （1）营销部绩效考核记分卡
• （2）综合开发部绩效考核记分卡
• （3）成本管理部绩效考核记分卡
• （4）工程管理部绩效考核记分卡
• （5）资金管理部绩效考核记分卡
• 6、目标——指标如何分解
• 直接落实
• 直接分解
• 价值树分解
• 7、KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
• 8、案例：某企业的目标分解方法
• 9、KPI 分解的工具：指标矩阵分解法
• 10、GS 指标的四维成像技术
• 11、职能岗位 KPI 指标提指标
• 12、工具：《绩效指标分解矩阵》 《KPI 指标库》

第三讲：绩效考核表的设计

• 案例：某企业绩效考核表
• （1）管理人员考核表
• （2） 一般员工考核表
• 2、定义考核指标
• 3、权重（分值）怎么设计
• 4、目标——指标目标值分解/确定
• 5、制定 KPI 目标值的基本思路建议
• 6、KPI 评分办法及标准思路建议
• （1）经验法
• （2）正反比例法
• （3）扣分法
• 7、明确数据收集要求——8 明确
• 8、GS 考核的设计
• 9、GS 指标的两大来源
• 10、KPI 指标与 GS 指标的异同
• 11、GS 指标的四维成像技术
• 12、案例：某企业客服经理 GS 指标
• 13、工具：《考核指标8明确表》《目标修订卡》《绩效考核表》

第四讲 考核过程控制与结果处理

• 1、“绩”是管出来的
• 2、绩效过程控制的方法
• 3、绩效考核会的要点与操作流程
• 4、绩效考核成绩如何分级
• 5、马太效应在考核成绩中的应用
• 6、个人考核成绩如何与部门、公司挂钩
• 7、员工考核为什么要二次平衡
• 8、员工考核硬性排名的技巧
• 9、绩效考核的看板管理
• 10、工具：《绩效进度看板》《目标制定报告/检查表》《考核成绩二次平衡模板》《考核工资挂钩的马太效应换算表》

第五讲：激励性绩效面谈

• 1、绩效面谈的现状
• 2、绩效面谈的目的
• 3、绩效面谈的基本要求
• 4、绩效面谈的步骤
• 5、案例：某物业公司失败的绩效面谈
• 6、正面绩效结果反馈的模式
• 7、负面绩效结果反馈的模式：BEST 模式
• 8、如何制定下一步的绩效改善计划
• 9、工具：《绩效面谈表》《绩效改进计划表》

第六讲 何谓激励性薪酬体系

• 1、什么是薪酬？
• 2、人力资源管理3P模型中薪酬体系的作用
• 3、职位、人、市场、绩效对薪酬的影响
• 4、薪酬设计的原则
• （1）公平性原则
• （2）竞争性原则
• （3）激励性原则
• （4）成本可控性原则
• （5）合法性原则
• 案例分析： 薪酬战略如何体现企业经营战略

第七讲 工作分析

• 1、什么是职位及工作分析
• 2、职位工作分析的步骤和流程
• 3、职位族群划分与任职资格的关系
• 4、怎样进行职位族群划分
• 5、设定岗位工作量化判定标准
• 6、工作饱和度调查分析
• 7、岗位效率与流程效率之间的关系

第八讲 薪酬等级的划分

• 1、为什么要进行职位评估
• 2、职位评估的常见方法有哪些
• 3、职位评估的程序及注意事项
• 4、如何进行职位薪酬等级划分
• 案例分析：职位评估案例分享

第九讲 薪酬结构的划分

• 1、什么是薪酬结构
• 2、薪酬的幅度与重叠度的计算
• 3、宽带还是窄带
• 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
• 5、确定薪点表
• 案例分析： 宽带薪酬方案实施案例
• 同岗位人员如何将薪资拉开差距

第十讲 各职位族群薪酬模式的设计

• 1、常见的薪酬模式有哪些
• 2、影响薪酬模式选择的因素
• 3、管理序列薪酬模式设计
• 4、职能序列薪酬模式设计
• 5、技术序列薪酬模式设计
• 6、营销序列薪酬模式设计
• 7、普工序列薪酬模式设计
• 案例分析:绩效考核如何与薪资发放联动

适合人群

企业高层管理人员、人力资源经理/主管、薪酬绩效经理/主管及HR从业人员等

师资信息

李老师
■前世界500强（双汇）HR总监
■20多年人力资源管理和培训经验
■多家上市、跨国公司人力资源顾问
■出版专著《人力资源就该这么管》
■早期国内人力资源专业硕士研究生
■北京大学、西安交大总裁班特邀讲师
■国家高级人力资源管理师
■国家职业高级企业培训师
【工作经历】
双汇集团（世界500强）--人力资源总监十年
担任集团人力资源总监十年期间，完善了集团公司组织架构，组建人力资源部门自身团队，建立了管理70000多名员工的人力资源管理标准化，工作期间主导集团公司人力资源六大模块标准（规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系）的建立与完善，手把手地组建本集团公司人力资源管理团队，取得良好的效果。亲自主持后备干部培养，为公司人才梯队建设做出了重要贡献并取得明显效果。
正大集团中国北方区顾问（跨国公司）
制订了提升人力资源管理水平分三步走的策略：1建立标准，制定流程；2、狠抓培训，优先提升人力资源自身团队；3、渗透业务，助推绩效。
【讲师评价】
个人专著：学习及从事企业人力资源管理二十年，个人专著《人力资源就该这么管》中国法制出版社出版。本书围绕企业人力资源管理的所有内容，按照“模块化、标准化、流程化、步骤化、案例化、图表化”，全面介绍了人力资源组织架构设计、企业岗位管理、企业外部招聘、企业培训管理、绩效管理、薪酬管理等内容。使读者能快速找到工作开展的切入点，拿来就用、一学就会。
专业能力：善于把握人力资源管理前沿知识，而又提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出（ROI）运用到课程当中，善于将数学思维应用到人力资源管理之中，链接人力资源和企业经营的商业智慧。
持有证书：高级人力资源管理师、高级企业培训师、注册六西格玛黑带。并将所学应用于实践，擅长综合运用前沿的理念、思维、方法、工具，解决实际问题。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。