课程定位

面向各级管理者、HRBP与培训管理人员，以日常人才管理难点连接业务、员工发展和组织体系。

学习收获

• 明确用人部门与HR的分工，参与企业级人才管理。
• 学习选、用、育、激、留的思路、方法和工具。
• 分析用人部门人才管理的关键点、难点与盲点。

课程特色

• 4.赠送MBTI人才测评工具（单机版）。

课程模块

第一部分 认知定位篇

• 一、构筑企业级人力资源管理的大平台。
• （一）企业经营的是“人”。
• （二）每一位用人部门经理都必须成为合格的“人力资源经理”。
• （三）用人部门与人力资源管理部门的合作与分工

第二部分 技能方法篇

• 二、“选得准”人。
• 案例：育不出人、用不好人、留不住人，往往是因为没有选准人。
• （一）把握人才甄选的本质。
• 方法：事和、人和与神和——从三个层面判断候选人的“人岗匹配度”。
• 方法：精准人才需求定义——在甄选前“绘制”候选人的“标准画像”。
• 案例&方法：把握住最关键但又最常被忽视的要素，识别出志同道合的战友。
• （二）面试方法与技巧
• 案例&方法：面试问题“五维”设计法
• ——系统化、重点化、针对化、目的化、深度化
• 案例&方法：运用面试经典“七问”，识别高绩效人才。
• 案例&方法：STAR面试法——行为事件访谈法（BEI）的具体运用
• （三）改善人才录用决策。
• 案例&方法：提升人才录用决策质量的四大关键操作

三、“育得出”人。

• 案例&方法：业绩不是考核出来的，能力不是激励出来的。
• ——华为“六大经营系统”隐藏的秘密
• （一）强责任。
• 工具&方法：让培训效果落地的“九宫格”
• ——上级管理者是培育下属的第一负责人。
• ——让培训有机链接业务、高效转化成为生产力。
• 方法：管理者在人才培育中对下属的“五级支持”
• 方法：管理者在人才培育中需实现的“四个转变”
• （二）当教练。
• 方法：“学中干、干中学”是最有效、最经济的培训形式。
• ——把握日常辅导下属的最佳时机。
• 方法：管理者对下属实施工作反馈的“三个层级”
• 方法：基于情境领导（Situational Leadership）理论II，根据员工“成熟度”选用不同的培训策略。
• 案例&方法：非成熟员工“TRE”三步辅导法
• 案例&方法：运用不同的培训方式方法，持续提升成熟员工，使其勇攀新高、永创佳绩。
• 方法：人才复制路径
• ——运用管理者思维模式（时间、空间延展），放大培训效果，强化组织沉淀。
• （三）做教官。
• 方法：“三化”培训管理法
• ——培训内容体系化、培训形式丰富化与培训管理规范化
• 1、培训内容体系化。
• 方法：人才配置“333”模式
• 案例&工具：某企业《岗位培训内容列表》
• 案例&方法：运用“学习地图法”与“业务推动法”设计培训内容，让培训内容上接战略、下接绩效。
• 案例&方法：“华为任职能力体系调整”带给企业培训内容的启发
• ——基于“目标达成、业务改善与员工发展”的培训内容设计
• 案例&方法：某企业人才快速育成系统
• 2、培训形式丰富化。
• 案例&方法：让团队成为自成长、自发展的智慧型组织，使员工在我们团队更容易成功。
• ——构建与完善团队知识管理体系。
• 3、培训管理规范化。
• 案例&工具：明内容、定日期，将培训严格落实至每一名员工。
• ——某日资企业运用的《单体员工培育计划表》&《部门员工培育预定表》
• 案例&方法：关注培训效果评估与落地实操。
• ——柯氏四层培训效果评估模型
• ——工具：让培训立竿见影出效果的《行动计划表》
• 案例&方法：跳出培训看培训。

四、“用得好”人。

• （一）规避用人的常见误区。
• 案例&方法：天下无不可用之人，用不好人往往是因为用人方法存在问题。
• ——职责分工不清、任务目标模糊、鞭打快牛、不会授权、粗暴处理下属失误、对员工赏识不足、无意识压制下属……
• （二）管理是严肃的爱。
• 案例&方法：深度理解“人性化管理”真谛，谨防管理打折扣。
• 案例&方法：曾国藩带兵之道——用兵“狠”，爱兵“切”。
• ——如何带出一支既有战斗力，又有凝聚力的员工队伍。
• 案例&方法：提升管理力度，下属可能会有过激行为（甚至离职），怎么办？
• （三）异中求同，把握本质。
• 案例&方法：透视“新生代员工管理”本质，把握成功用人的普适规律与关键方法。
• 方法：管理人，运用法定权力是基础，提升对下影响是关键，赢得尊重与信任是根本。
• （四）筑台造域，赋能员工。
• 案例&方法：越有本事的下属，个性越强，越不好管，怎么办？
• 案例&方法：筑做事平台、造做事场域，为下属实施组织赋能。
• （五）改善员工绩效管理。
• 案例&方法：识别出、把握住影响员工绩效的关键因素。
• 方法：员工绩效管理“四部曲”
• ——绩效管理不是减分、扣钱、压担子，而是帮员工挣钱，并且持续提升员工挣钱的能力与工作的意愿。
• 案例&方法：员工绩效管理工作“1+1+N”实效推动模式
• ——把握绩效管理的根本目的（发展企业、提升员工），让绩效管理收获上上下下的认同。

五、“激得活”人。

• 案例&方法：谨防“激励匮乏症”。
• （一）基于需求做激励。
• 方法：经典激励理论均源自对需求的研究。
• ——马斯洛需求层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论
• 案例&方法：把握员工工作中的三大根本需求，提升激励效果。
• （二）坚持原则做激励。
• 案例&方法：激励员工的“四大关键原则”及其具体应用
• （三）多种形式做激励。
• 方法：不要把下属培养得只认钱——“酬”与“薪”是两回事。
• 案例&方法：如果钱能搞定一切，管理将会变得异常简单。但，钱搞不定一切！
• ——纯薪资激励的弊端
• ——重视非物质激励（目标激励、工作激励、晋升激励、支持激励、赞美激励、尊重激励、宽容激励、情感激励、沟通激励、榜样激励、竞争激励……）

六、“留得住”人。

• （一）切勿“重招人，轻留人”。
• 案例&方法：不是人难留，而是未曾留。
• 工具：盖洛普Q12
• （二）人才保留模型及实操应用
• 方法&工具：EPP人才保留模型（人才保留“四维（4D）”模型）
• ——何时开始留人？留住什么样的人？如何留人？确实留不住了，该怎么办？
• 方法：留人，到底要留住的是什么？
• ——做企业，赢在组织；做人力，胜在体系。
• ——把握企业人力资源管理“真谛”之所在。

适合人群

1.需要进一步提升人力资源管理技能的各级管理者（含储备干部）；2.探寻更多实效化解人力资源管理日常难题的人力资源管理工作者；3.服务于各业务单元的HRBP；4.为企业物色人力资源管理课程和讲师的培训管理者

师资信息

李老师
资历背景
日本产业训练协会（TWI）MTP—TTT（6单元版）
中国首期认证讲师
美国美世（WILLIAMM MERCER, IPE）国际职位评估师
国家绩效改进师
国家工信部特约讲师
国家人社部HRTP命题专家与长期讲师
清华、北大、中科院、浙大、上交大、西交大、武汉大学、中国矿大等大学与亚太经合组织（APEC）客座教授
国家经理人研究中心、广东省人力资源研究会、海尔大学特聘讲师
南京理工大学 & 明道云 OKR名誉资深顾问
网易 & 中华讲师网联合评选“中国百强讲师”
数家企业外部董事与管理顾问
授课风格
立足企业长远发展与整体经营，将科学、艺术与实践智慧有机相融。
实战、实效、实用，接地气、出干货。
课程逻辑性强，引发学员深度思考；但不失现场互动与氛围营造。
授课经验
亚太经合组织（APEC）、中关村、国家职业经理人研究中心、国家民用航天基地、国家软件产业基地、贵阳国资委、南宁国资委、济南工信局、南京江北新区、西安高新区、桂林高新区、贵阳高新区、国家（杨凌）农业高新示范区、唐山丰南新区、全国职业经理中心、中国纺织工业企业家联合会、中国医药高级经理人论坛、南方工业集团公司（兵装集团）、成飞、航天动力研究院、中船、中车集团（沈阳机车）、中国电子集团、西电集团、海尔、格力、富士康（成都）、中国铝业、长虹、攀钢、信泰集团（泉州、青岛）、惠达卫浴、东方集团、华峰氨纶、东方雨虹、圣象、顶益集团、东风、一汽（奔腾、马自达、模具）、北汽福田、潍柴集团、中国重汽、吉利研究院、中联重科、海纳川（北京）、以岭制药、步长制药、新华制药、力邦营销、山东福瑞达、好医生药业、中国电子集团、中航信（集团）、源启科技（武汉）、积微物联（成都）、上海格蒂、无锡物联等

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。