课程定位

面向总经理、直线经理及人力资源岗位，以案例、实操工具和模拟练习学习人才盘点与梯队建设全过程。

学习收获

• 了解人才盘点时机。
• 认识盘点对企业和个人的意义。
• 学习人才盘点流程与工具。
• 学习梯队建设步骤与工具。
• 学习人才供应链相关知识和方法。

课程特色

• 结合讲解、实操案例、工具、模拟场景与问题解答，学习人才盘点和梯队建设的重点难点。

课程模块

一、什么是人才盘点

• 1、人才盘点介绍
• 2、人才盘点对企业和员工的意义
• 3、企业人才盘点时机的选择
• （1）企业快速发展阶段
• （2）企业战略转型期
• （3）外部招聘量过大时
• （4）关键人才流失比较严重时
• （5）企业人才供给、分布不均衡的时候
• 4、盘点公司的现状
• （1）组织架构
• （2）岗位需求
• （3）人员的编制
• （4）组织整体的氛围
• （5）员工满意度、敬业度
• 5、盘点公司的业绩状况
• 6、盘点人才的能力水平
• （1）人才的能力结构
• （2）人岗匹配度
• （3）人员的成长性
• （4）人员的稳定性
• 案例1 ：某公司业务BCG矩阵分析与人才需求对接
• 案例2 ：某公司战略发展一二三层面与人才需求对接

二、如何做人才盘点（实施步骤）

• 1、确定各岗位的胜任力模型
• （1）管理序列
• （2）营销序列
• （3）技术序列
• （4）职能序列
• （5）操作序列
• 2、建立人才发展档案
• （1）个人基本情况
• （2）经验地图
• （3）主要成就与项目经历
• （4）奖惩记录
• （5）合理化建议记录
• （6）发展建议
• 3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点
• （1）业绩
• （2）潜力
• （3）敬业度及离职风险
• 4、绘制人才地图
• （1）胜任度盘点
• （2）潜力盘点
• （3）人才定位及使用培养建议
• 5、识别高潜力人才
• （1）三观正
• （2）格局大
• （3）业绩好
• （4）思想新
• 6、梳理关键岗位清单
• 7、建立继任计划
• 8、高潜力人才发展
• 9、结果跟进动态管理
• 案例1：某企业人才盘点实操案例解析
• 案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析

三、解析某企业人才盘点实施案例

• 1、算清“人才账”
• （1）企业需要哪些人才
• （2）目前有多少人才
• （3）差距在哪里
• （4）如何弥补差距
• 2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者”
• （1）高潜人才名单
• （2）绩效改进名单
• （3）关键岗位后备名单
• （4）重点保留员工名单
• 3、高潜质人才的识别与选拔
• 4、战略性高潜质人才赋能与培育体系
• 5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位
• 6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明
• 7、十六种红绿灯组合说明
• 8、公司关键人才胜任情况
• 9、公司关键人才定位
• 关键人才的任用与管理。
• 案例1：某企业人才规划地图现场解析
• 案例2：某企业关键人才培养地图赏析

四、什么是人才梯队建设

• 1、人才梯队建设的基本指导思想
• （1）一把手工程
• （2）分级培养
• （3）职责共担
• （4）动态管理
• （5）长期发展
• 2、人才梯队建设的原则
• （1）注重发展潜力
• （2）注重短板能力
• （3）注重早期发现
• （4）内部培养为主
• （5）选苗重于育才
• （6）突出重点岗位
• 3、人才梯队建设的误区
• （1）不重视人才，舍不得投入
• （2）临时抱佛脚，缺乏长期规划
• （3）重资历业绩，轻发展潜力
• （4）拔苗助长，急于求成
• （5）备而不用，用而不备
• （6）拿来主义，照搬照抄

五、如何做人才梯队建设（步骤）

• 1、梳理发展通道
• （1）I型人才、T型人才π型人才模型图
• （2）员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系
• （3）职业发展状态曲线图
• 2、构建人才标准
• 3、开展人才测评
• （1）关于自己--橱窗分析法
• （2）盖洛普成功路径
• （3）个人优势发现与测评
• （4）霍兰德的职业选择倾向
• （5）优势识别的34个主题测试
• 4、制定人才规划
• 5、建立人才库
• （1）确定后备库人才名单
• （2）人才梯队建库标准及类型
• （3）梯队人才的满足方式
• 6、进行人才培养
• （1）横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤
• （2）纵向全真教：人才培养加速器计划
• （3）培养顶尖人才的三大绝招
• 7、实施动态管理
• 8、完善配套机制
• 案例1：某企业人才梯队选拔案例解析
• 案例2：某公司梯队人才职业发展通道图
• 演 练：梯队人才职业发展表格模板

六、解析某企业人才梯队建设实施案例

• 1、确定素质模型
• （1）通用素质
• （2）管理素质
• （3）专业素质
• 2、实施测评
• （1）测评工具选择
• (2)实施测评
• (3)提交报告
• 3、选定人才
• （1）确定原则
• （2）实施筛选
• （3）决定胜出者
• 4、系统培训
• （1）培训需求分析
• （2）制定培训计划
• （3）开展培训
• 5、述职演讲
• （1）演讲公告
• （2）确定评价标准
• （3）开展述职演讲
• （4）决定胜出者
• 6、全面测评
• 7、费用预算
• 案例1：某企业人才梯队建设方案解析
• 案例2：某企业人才梯队测评方案解析

适合人群

总经理、各直线经理、人力资源总监（经理）、人力资源专员等

师资信息

专家老师
刘海宏
著名人力资源管理专家，平衡记分卡战略与执行专家，工大ＥＭＢＡ工商管理硕士，国家注册人力资源管理师，国家注册管理咨询师，中国年度十大优秀策划人，全国百名优秀讲师团理事，全国百佳优秀管理咨询顾问，中国讲师网特约讲师。《人力资源管理》杂志特约撰稿人、全国人资源峰会演讲嘉宾、清华大学、哈工大、天津大学、华中科技大学、大连理工大学客座教授、一汽奥迪集团特约绩效管理培训师、人社部HRTP认证明星培训师
李连魁
前世界500强（双汇）HR总监、20多年人力资源管理和培训经验、
北京大学、西安交大总裁班特邀讲师、国家高级人力资源管理师，出版专著《人力资源就该这么管》，善于把握人力资源管理前沿知识，提供落地的实操工具。将胜任力模型及人力资本的投入产出（ROI）运用到课程当中，善于将数学思维应用到人力资源管理之中，链接人力资源和企业经营的商业智慧。
王湘棣
人力资源管理师，流程管理专家，PTT高级讲师，高级EAP执行师，国家职业技能资格考试企业培训师，国家人力资源管理师授课、答辩老师，《用纪律和制度说话》作者
胡和平
工商管理硕士、高级经济师、高级人力资源管理师、 国家注册管理咨询师、浙江省优秀管理培训师、杭州大学生就业创业指导专家、企业培训师资深讲师、人力资源管理建设委员会副主任委员、浙江大学人力资源专业资深讲师、浙江长征技术学院客座教授
（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）
每次培训从以上专家中选配，当期授课以正式通知为准，不代表共同授课。

课程咨询与报名

了解本期课程安排、师资及报名事项，请联系新中华学习网：400-061-6586，也可使用本页下方的报名咨询表。具体开课安排以正式通知为准。

温馨提示：本文内容根据课程内容整理，各模块实际讲授内容由授课老师根据学员情况灵活调整，最终以课堂授课为准。